I følge etablerte tradisjoner står en toppleder i sentrum for hver bedrift, og lederrollen er ekstremt viktig, siden det er han som skal organisere virksomheten og fremme den på alle mulige måter. I denne egenskapen handler generaldirektører eller presidenter, ledere for store beholdninger og selskaper. Noen ganger ledes et selskap av en hel gruppe toppledere, og lederrollen er fordelt mellom dem etter deres autoritet.
Hovedfunksjoner
Den tradisjonelle tilnærmingen som definerer lederens rolle, antar vanligvis at han har to hovedfunksjoner. Dette er et søk etter alternativer for å organisere en virksomhet og ta beslutninger om dens oppførsel, og det er ledelsen som skal sikre selskapets posisjonering i dette markedssegmentet. Dette er selvfølgelig de viktigste oppgavene, deres vellykkede løsning kan bare utføres av en svært høyt utdannet og talentfull spesialist som har litt erfaring i profilen til denne virksomheten. Lederens rolle iå kompetent skape et team av utøvere og etablere deres godt koordinerte arbeid.
Tradisjonell logikk her vinner som regel ikke, og derfor må en toppleder ha ubegrenset tenkning av noe slag, alogisme er ofte nyttig, fordi alt nytt i verden ble født rent utenfor stereotypier. Rollen til lederen av en organisasjon er ikke å påta seg så mye arbeid som mulig. Han må ha hjelpere. Og det er veldig bra hvis det er en skeptiker blant dem som sorterer ut alle nye forslag i henhold til kriteriene for nytte og gjennomførbarhet.
Dette er bare de aller første oppgavene, hvis løsning er foreskrevet i rollen som leder av organisasjonen. Det hele starter med utvalget av spesialister i et team av likesinnede som vil oppfylle alle parameterne som er oppført i dette settet med krav. Men over tid er alle tradisjonelle synspunkter gjenstand for tilpasning, ettersom forholdene man må jobbe under endres – bokstavelig t alt alt, fra politisk til klimatisk.
Korreksjon av tradisjonelle synspunkter
Som praksis har vist, vil ikke en person med en tradisjonell tilnærming til ledelsens rolle i dagens virksomhet lykkes. Det ser ut til at den andre oppgaven til de viktigste er mindre kreativ, men den er umåtelig viktigere, og krever den mest seriøse oppmerksomheten for å tiltrekke seg de beste, mest kvalifiserte spesialistene. Rollen til lederen i teamet er grunnleggende, han må sikre bærekraftig drift av hele selskapet for ikke å tapeplass i markedsnisjen valgt av selskapet. Lederen av teamet har alltid et forretningsutviklingsperspektiv.
Det er slik matematikere jobber, som har en nødvendig betingelse (det første problemet) og en tilstrekkelig tilstand (det andre problemet). Målet til matematikere vil bli oppnådd dersom formelen inneholder både tilstrekkelige og nødvendige forhold i aggregatet. Så i næringslivet kreves begge oppgavene. Vi trenger et spesielt system med lederroller. Den kontrollerer nivået på finansielle og økonomiske indikatorer i akseptable verdier, ellers vil ikke virksomheten lykkes.
Lederen feilsøker styringssystemet som kontrollerer kvaliteten på produktene, bestemmer forholdet mellom pris og kvalitet, etablerer de mest effektive forsyningssystemene – både materielle og tekniske, og håndterer også budsjettering og administrerer personell. Det er lederens rolle i dannelsen av teamet som er grunnleggende. Det er under hans ledelse at strategiske og operasjonelle planleggingsprogrammer utarbeides og implementeres. Selv lederen er hovedansvarlig for utviklingen av den sosiale blokken. Alle hans ansvar er vanskelig å liste opp.
Funksjonelt kontrollsystem
Selv den mest avanserte, mest talentfulle og mest spreke lederen vil ikke kunne dekke alt, og derfor vil han før eller siden begynne å flytte visse deler av lederrollen i forretningsutvikling til hans assistenter. Slik fremstår funksjonelle inndelinger, og styringsstrukturen blir funksjonell. Hun har feilnok, siden et slikt system har vært i bruk så lenge at det lenge har vært ansett som foreldet. Lederens rolle og funksjoner har nå gjennomgått betydelige endringer.
Den funksjonelle tilnærmingen eksisterte ikke bare i USSR, frem til 80-tallet av det tjuende århundre var det den grunnleggende metodikken i resten av verden. Det er bare det at det senere dukket opp ulike i deres nytte og tekniske programvareverktøy som ble en nødvendighet. Så ble andre, mye mer avanserte tilnærminger til ledelsesaktiviteter dannet. Organisatoriske lederroller er ikke lenger spontane.
Tidligere var ikke kontrollobjektet komplett, siden alle dets funksjoner var delt, strukturelle enheter samhandlet svakt, og dette fører til monopol og ivaretakelse av egne interesser. Rollen til lederen i konflikten var mer en rettslig rolle. Det var umulig å dele makten mellom strukturelle underavdelinger med tilstrekkelig klarhet, ansvar også. Både vertik alt og horisont alt var informasjonspermeabiliteten dårlig, noe som betyr lav effektivitet og i stor grad påvirker kvaliteten på beslutninger som ledere tar.
Farene ved den funksjonelle tilnærmingen
Når spesialiserte funksjonelle enheter i organisasjonen opprettes for å løse en hel rekke oppgaver (den andre delen av lederens rolle og funksjoner), øker antallet personell raskt, men samtidig nivået på selskapets ledelse faller kraftig. Dette er en meget tyktflytende styringsmodell, med tap av evne til raskt å reagere på enhver endring mhtinnovasjon og markedsforhold.
Og hvis en spesielt vanskelig situasjon melder seg, vil manglene ved det funksjonelle styringssystemet bli spesielt tydelige. Ledelsens tråd går tapt, og faktisk blir funksjonell ledelse situasjonsbestemt. Og her kan bare de personlige egenskapene til lederen med subjektive kriterier for riktigheten av beslutningene han tar, redde situasjonen. Og i dette tilfellet går lederens sosiale roller til bakgrunnen, og til og med til den tredje planen. Oftest er beslutningene som tas tøffe, men resultatet lar ikke vente på seg.
Management Information Systems
Veien ut av slike situasjoner er anskaffelse av ulike informasjonssystemer. Ressursstyringssystemer (ERP-systemer) anses som sentrale når det gjelder effektivitet, og de mest avanserte programvareproduktene i Russland og i utlandet - Microsoft, Oracle, SAP AG er supplert med On Line Analytical Processing-systemer, som er designet for sanntidsinformasjon bearbeiding og analyse rett på arbeidsplassen, de som bruker disse systemene. Dette er selvfølgelig ikke billig for selskapet, siden selve programvareproduktene er dyre og krever opplæring av personalet og involvering av høyt kvalifiserte spesialister for å installere dem og sikre drift.
Hvis det skapes dårlig organiserte heterogene lokale informasjonssystemer innenfor bedriftsstrukturen, orientert mot funksjonell ledelse, vil kostnadene ved å anskaffe programvare ikke dekkes inn. Og det er her rollenleder i teamdannelsen, i å sette oppgaver som teamet er i stand til å mestre og løse. Det er kun ved en viljeanstrengelse at lokale systemer kan forenes til ett kontrollsystem, slik at et helt lerret kan fås fra et "lappeteppe". Kaos kan ikke informatiseres eller automatiseres. Her vil ikke hele settet med programvareverktøy kunne hjelpe.
Overgang til prosessstruktur
Siden den funksjonelle metoden for ledelse har uttømt sine evner, blir den i verdens praksis erstattet av en metodikk som er fastsatt i systemene for generell styring av arbeidsflyter, deres kvalitet og i internasjonale kvalitetsstyringsstandarder (Total Quality Management, Arbeidsflytstyringssystem, ISO-serien). Det er ikke mulig å dvele i detalj ved selve essensen av et slikt styringssystem, siden dette er ekstremt omfangsrik informasjon, men det er fullt mulig å vurdere mulighetene for rollen som leder som åpner seg under overgangen.
I innledende fase identifiseres store grupper av prosesser (forretningsprosesser). Dette er logistikkstøtte, produktlivssyklusprosessen, aktiviteter innen finansiell og økonomisk sfære, innovasjon og markedsføring, samt personalledelse, regnskap, dokumenthåndtering, regulatorisk støtte og kontroll. Dette inkluderer også den sosiale blokken i forretningsprosessen. Dette er bare hovedgruppene, det kan være mye flere av dem - opptil ti, og hver blokk må ha sin egen leder, som er eneansvarlig for organiseringen og resultatene av prosessen,under ham.
Stappene for implementering av forretningsprosesser bør leveres av spesielle funksjonelle enheter, hvor alle ansatte rapporterer til sin leder og prosessleder, som kontakter kunden for hele prosjektet, og rapporterer direkte til topplederen - den første personen i hele selskapet.
Leder eller produksjonsarbeider
Hva en leder skal være, krangler de heftig og lenge. De kom ikke til en fellesnevner. Hvem styrer mer effektivt - en person som har blitt lært opp til å administrere, eller en som selvstendig har gått gjennom alle produksjonsnivåer? I det moderne samfunnet har mange kulturelle, sosiale og økonomiske endringer funnet sted og finner sted, rollen som leder krever nå spesielle personlige egenskaper. For det første er dette en ny måte å tenke på, faglig kultur og passende spesialopplæring. Lederen må være i stand til å anvende de siste resultatene av vitenskap i ledelse for å mestre en rekke spesifikke forhold og situasjoner. Her må systemmetoden suppleres med en situasjonsbestemt.
Det finnes ingen enkelt riktig måte å administrere et team og en forretningsprosess på, den mest effektive måten er den som passer best til den nåværende situasjonen. Ledere trenger en atferdsstil og nytenkning for å forstå endringene som skjer i det offentlige liv, prøve situasjoner og umiddelbart utvikle den riktige handlingsstrategien. Slik tenkning kan ikke dannes ved prøving og feiling, du må lære å lede profesjonelt, skaffe deg en visslederspesialisering blant nye og eksisterende spesialiteter.
Prestasjonsmotivasjon
Lederen for den nye formasjonen må først og fremst mestre de økonomiske, sosiale, psykologiske ledelsesmetodene, og etterlate de administrative metodene som har fungert for alltid. Nytenking dukker opp avhengig av motivasjonen. Med prestasjonsmotivasjon blir suksess i virksomheten mye nærmere. Dette skjer når en leder søker å overgå det oppnådde nivået, for å heve effektiviteten i arbeidsorganisasjonen til et nytt nivå. En slags konkurranse, og ikke bare med andre, men også med seg selv. Prestasjonsmotivasjon – tendensen til å forbedre resultater når suksess av enhver betydning blir notert og et nytt mål umiddelbart settes.
Nivået på krav vokser stadig. I ekstreme tilfeller (i tilfelle feil) forblir den på plass. Aktivitet med prestasjonsmotivasjon er alltid høy, slike personlige egenskaper som risikotilbøyelighet, handlingsuavhengighet og høyt ansvar manifesteres. Ledere med en slik personlig karakteristikk er trygge på sine egne evner, i uunngåelig suksess, så vel som på den absolutte riktigheten av handlingene de tar. Selvtilliten deres er veldig høy, og med suksess stiger den enda mer. Dette er et høyt nivå av prestasjonsmotivasjon.
På mellomnivå foretrekker ledere klart definerte og oppnåelige mål. De gjør jobben sin slik de er vant til, uten å prøve å forbedre den. Slike ledere har ikke en sterk lidenskap for arbeidet sitt,de tåler feil mye mer rolig, og er ganske fornøyd med litt suksess. Hvis prestasjonsmotivasjonen er lav, er ledere mer opptatt av å ikke havne i trøbbel enn å nå toppen. Ingen av egenskapene til en moderne leder er karakteristiske for dem: det er ikke den minste uavhengighet i beslutningstaking, det er mer sannsynlig at de følger rådene fra assistenter. De liker ikke å lede, det er for vanskelig, de unngår enhver form for "plutselige bevegelser", og derfor er de ikke opp til kvalitetsgjennombrudd.
Når leder og ansatte er partnere
Hver leder har ansvar, og blant dem er betrodd fullmakter. Først må han strengt overholde lovene. Ledelsesmetoder må være tidsriktige og tilpasset situasjonen. Lederen må organisere arbeidet til de ansatte på en kompetent måte, forbedre ledelsen av hver enhet og organisasjonen som helhet.
Lederen er ansvarlig for rasjonell tilveiebringelse og bruk av ressursene som er tilgjengelig for organisasjonen, tiltrekke investeringer, inngå kontrakter. Forretningskvaliteter oppdras i underordnede, og deres vekst avhenger nesten utelukkende av kompetent ledelse. Underordnede er nødvendigvis involvert i elementene i selvledelse, og ansattes meninger og deres forslag må tas i betraktning, spesielt når de er knyttet til utvikling av beslutninger og vedtak av dem.
Lederen er et forbilde
Lederen må gi til underordnedeet positivt eksempel, eksemplarisk utførelse av plikt, samt et eksempel på verdig oppførsel. Det er selskapets leder som tar de endelige avgjørelsene om hovedaktivitetsområdene, gir pålegg og andre handlinger. Lederen opptrer på vegne av selskapet sitt og representerer det i alle eksterne organisasjoner.
Disponerer eiendom i henhold til loven, åpner bankkonti – både oppgjør og andre. Ansetter og sier opp ansatte innen staten, belønner de beste og ilegger straff og lignende. Det er veldig vanskelig å liste opp alle oppgavene som er tildelt lederen.
