Under organisatoriske relasjoner i styringssystemet skal forstås som en slags maktfordeling. De er utformet for fullt ut å sikre oppfyllelsen av både generelle og spesifikke ledelsesoppgaver. Disse relasjonene bør bevare integriteten til vertikale og horisontale koblinger, samt separasjon av funksjoner knyttet til ledelse. Vurder deres klassifisering og andre viktige aspekter ved emnet.
Koordineringsforhold i ledelsen
Vertikal fordeling avsløres gjennom antall ledelsesnivåer og deres direktivforhold, underordning. Hvis vi snakker om horisontal separasjon, bestemmes det ved hjelp av industrikarakteristikker og kan fokuseres på hjelpeproduksjonsprosesser i industrien, de romlige faktorene til en produksjonsbedrift eller produsertprodukter.
I disse tilfellene reguleres organisatoriske og juridiske forhold i styringssystemet gjennom fordeling av konkrete oppgaver og funksjoner mellom alle strukturelle divisjoner i virksomheten. I tillegg bestemmer organisasjonsstrukturen til selskapet i stor grad kompetansen når det gjelder å løse visse problemer og samspillet mellom individuelle komponenter. Dette er hvordan den hierarkiske strukturen i firmaet dannes.
Konsept og definisjon
Organisatoriske relasjoner er ikke annet enn interaksjonen eller motsetningen som oppstår mellom bestanddelene i en organisasjon under opprettelsen (innenfor eller utenfor den), så vel som under funksjon, ødeleggelse eller omorganisering. Det er tre nivåer av koordinasjonsforhold:
- Gjensidig ødeleggelse.
- Sunn fornuft.
- En interaksjon designet på forhånd.
Organisatoriske og juridiske relasjoner inkluderer interaksjoner, påvirkninger og mothandlinger i dannelsen, driften, omorganiseringen og oppsigelsen av organisasjonen. I dag er en viss klassifisering av koordineringsforhold aktuelt. Det anbefales å vurdere det i et eget kapittel.
Former for organisasjonsrelasjoner
I dag er det vanlig å skille ut prosessor- og strukturelle koordineringsforhold. Sistnevnte bør inneholde følgende komponenter:
- Interaction.
- Impact.
- Opposisjon.
Organisatoriske og økonomiske relasjonerprosessorplan inkluderer følgende elementer:
- Single- og masseforhold.
- Underkastelse og likeverd.
- Uavhengig og avhengig interaksjon.
- Uformelle og permanente forhold.
- Parallell- og seriekontakt.
Det er verdt å merke seg at relasjonene som oppstår mellom organisasjoner kan beskrives som henholdsvis ulike former for samarbeid mellom uavhengige strukturer. Når bedrifter samarbeider og matcher hverandre til en viss grad når det gjelder deres aktiviteter og ressurser, blir de sammenkoblet med hverandre.
Relasjoner mellom organisasjoner
I en generell forstand kan utvikling av relasjoner mellom organisasjoner sidestilles med vekst i deres bevissthet om partnernes aktiviteter, samt en forståelse av hvordan selskaper samhandler med hver av motpartene. Det skal bemerkes at relasjonene som oppstår mellom organisasjoner ikke kan karakteriseres som homogene. De inkluderer ulike former for samarbeid, blant annet er det verdt å merke seg strategiske allianser, joint ventures, forskningskonsortier, samt inntreden i forsyningskjeden, strategiske partnerskap og andre. Det er to sentrale trender i organisatoriske relasjoner av denne typen: utviklingen av det eksisterende samspillet om salg og kjøp til en tettere, langsiktig, og etablering av relasjoner med nye leverandører gjennom outsourcing av de aktivitetene som tidligere ble utført. i selskapet.
Relasjoner,som oppstår mellom organisasjoner kan betraktes fra to perspektiver. Den første innebærer toveis interaksjon mellom samarbeidende firmaer, i de fleste tilfeller rettet mot samme forbrukergruppe. Den andre posisjonen innebærer eksistensen av særegne nettverk der samspillet mellom enkelte strukturer ikke kan analyseres isolert fra deres relasjoner med andre selskaper som er del av et enkelt nettverk.
Vær oppmerksom på at gjensidig avhengighet mellom organisasjoner vanligvis resulterer i en nettverkseffekt. I samsvar med den kan endringer i forholdet som oppstår mellom foretaket og for eksempel en av dets leverandører i betydelig grad påvirke forholdet til andre leverandører og kunder. Det er også verdt å vurdere situasjonen når enhver interaksjon mellom et selskap og andre nettverksdeltakere er påvirket av hendelser som skjer i dette nettverket. Slik gjensidig gjennomtrenging av strukturer stiller fundament alt nye krav til dannelse og videre vedlikehold av administrasjonsregnskapssystemet.
Relasjoner innen organisasjonen
Organisatoriske og økonomiske relasjoner som oppstår innenfor strukturen formidler internt arbeid med den interne organiseringen av virksomheten til alle organer i styringssystemet, og på alle områder av statens virke. Derfor kalles de ofte interne relasjoner av administrativ-juridisk karakter (i motsetning til ekstern lederinteraksjon).
Internt internt organisasjonsarbeid anses som en obligatorisk komponent i gjennomføringen av enhver form for aktivitetstat, enten det faktisk er utøvende og administrativt arbeid eller rettslig, lovgivende, påtalemyndighet og så videre. Det er hjelpemiddel i forhold til nøkkelaktivitetene til den relevante strukturen (utførelse av utøvende makt når det gjelder eksternt styringsarbeid av organet, påtalemyndighets tilsyn, rettferdighet, lovgivning, etc.), men uten det ville gjennomføringen av det viktigste være umulig.
Komponenter i organisasjonsstrukturen
Systemet med organisatoriske relasjoner i en bedrift forutsetter at det finnes en hensiktsmessig struktur. Blant elementene er det viktig å vurdere følgende:
- En uavhengig strukturavdeling er en administrativt adskilt del som utfører en eller flere ledelsesfunksjoner.
- En kontrolllenke er ikke mer enn én eller flere underavdelinger, ikke nødvendigvis adskilt administrativt, men utfører visse administrasjonsfunksjoner.
- Under kontrollcellen er det nødvendig å forstå en individuell medarbeider innen ledelse eller en uavhengig strukturavdeling som utfører en eller flere spesielle ledelsesfunksjoner.
Det er verdt å merke seg at dannelsen av organisasjonsstrukturen i selskapet er basert på ledelsens funksjoner. Det bestemmes av prinsippene om det styrende organets sekundære natur og den primære funksjonen. Hovedforskjellen her er den pyramideformede naturen, med andre ord tilstedeværelsen av flere ledelsesnivåer.
Organisasjonsprosess ogorganisasjonsforhold
Som det viste seg, er komponentene i strukturen til nesten alle selskaper individuelle ansatte. Det kan også være underavdelinger eller andre ledelsesnivåer. Organisatoriske relasjoner i en organisasjon opprettholdes primært gjennom kommunikasjon (forbindelser), som vanligvis er delt inn i vertikale og horisontale. De første bestemmes av avtalens art. Som regel er de enkeltnivå. Hovedformålet med slike forbindelser er å fremme den mest effektive interaksjonen mellom bedriftsavdelinger i prosessen med å løse problemer som oppstår mellom dem.
Vertikal kommunikasjon (ellers kalles de underordning, hierarkiske forbindelser) er ikke annet enn samspillet mellom ledelse og underordning. Det er verdt å merke seg at behovet for dem viser seg når ledelsen er hierarkisk (det er med andre ord flere ledelsesnivåer). Denne kommunikasjonen fungerer som kanaler for overføring av rapportering og administrativ informasjon.
Koblinger i styringsstrukturen kan være funksjonelle og lineære. Sistnevnte er organisatoriske relasjoner der direktøren utøver direkte ledelse over underordnede. Den funksjonelle typen kommunikasjon er forbundet med underordning innenfor grensene for implementeringen av en viss lederfunksjon. Det er rådgivende, rådgivende.
Relasjoner må være effektive
For skikkeligledelse av organisasjonsrelasjoner, er det viktig å følge visse prinsipper for dannelsen av organisasjonsstrukturen i selskapet, samt prestasjonskriterier:
- Prinsippet om mangfold: styringsstrukturen bør inkludere komponenter som, når det gjelder kvalitet og kvantitet, er i stand til å reagere tilstrekkelig på endringer i både det eksterne og interne miljøet i selskapet.
- Prinsipp for tillegg fra utsiden: den komplekse påvirkningen på systemet av miljøfaktorer danner usikkerheten om systemets normative tilstand til de etablerte objektive kravene. Det er bevist at statens sikkerhet (tilstrekkelighet) i komplekse og store systemer ikke overstiger 80 prosent: i 20 prosent av tilfellene er ikke systemet selv i stand til å gi et kompetent svar på dagens situasjon når det ikke har visse reserver.
- Emergensprinsippet: jo mer komplekst og større systemet er, desto større er sannsynligheten for at egenskapene og målene til dets komponenter vil avvike fra egenskapene og målene til selve systemet.
- Tilbakemeldingsprinsipp: informasjonsutveksling mellom det administrerte objektet og forv altningsobjektet skal være permanent. Som regel er den bygget i form av en lukket kontur.
Optimalisering av styringsstrukturen
Den grunnleggende oppgaven med å kompetent bygge strukturen av organisatoriske relasjoner i selskapet er optimalisering av ledelsesavdelinger. Uansett om en eksisterende organisasjon reformeres eller en ny organisasjon utformes, er det nødvendig å sikre at dens strukturelle samsvar med de etablerte kravene fullt ut.effektiv ledelse.
Det er også viktig å merke seg at det tas hensyn til interne og eksterne faktorer i selskapets miljø, som bestemmes av den situasjonelle karakteren og er klassifisert i følgende grupperinger:
- tilstand i det ytre miljø;
- size;
- teknologi for arbeid i selskapet;
- strategisk valg av leder for en organisasjon i samsvar med dens mål;
- ansattatferd.
I prosessen med å lage et prosjekt spiller organisatoriske og ledelsesmessige relasjoner en viktig rolle. Designprosessen representerer de funksjonelt sammenkoblede stadiene i å lage et prosjekt. Det anbefales å inkludere forprosjektaktiviteter, detaljdesign og teknisk design. Hvert av trinnene som presenteres krever en spesifikk beskrivelse av handlingene.
Populære organisasjonsstrukturer
I dag finnes det en rekke organisatoriske og juridiske former for relasjoner. Blant dem er det viktig å merke seg følgende styringsstrukturer:
- Lineær. I samsvar med den er styringssystemet preget av enhet av kommando på alle eksisterende nivåer. I dette tilfellet er et slikt konstruksjonsprinsipp som et vertik alt hierarki passende. Blant fordelene med dette skjemaet er det viktig å merke seg effektiv bruk av det sentrale administrative apparatet, økt grad av kontroll, sentralisering og koordinering av handlingene i forv altningsplanen, samt å knytte interessene til uavhengige forv altningsavdelinger. De viktigste ulempene med strukturen er følgendepoeng: mye tid til å ta beslutninger av ledelsestypen, lite initiativ på nivåene av underordning, en forsinkelse i veksten av lederegenskaper.
- Lineært hovedkvarter. Det er en lineær form, supplert med spesifikke enheter involvert i utarbeidelsen av ledelsesbeslutninger. Disse divisjonene har ikke lavere ledelsesnivåer. De tar ikke beslutninger, men analyserer de eksisterende alternativene og de tilsvarende konsekvensene av beslutninger for en bestemt leder. Personalapparatet klassifiseres vanligvis som følger: service-, rådgivnings- og personlig apparat (med andre ord sekretærer)
- Funksjonell. Dette skjemaet er basert på underordning i henhold til forv altningsvirksomhetsområdene. Her har hver ansatt rett til å gi instrukser om forhold innenfor hans kompetanse. Blant de viktigste fordelene med tilnærmingen, bør det bemerkes effektiviteten til ledelsen på grunn av den høye kvalifikasjonen til personalet, sentral kontroll direkte over beslutningene i den strategiske planen, frigjøring av ledere på linjenivå fra å løse mange spesielle problemer, som samt en betydelig utvidelse av deres evner knyttet til operativ produksjonsstyring. I tillegg spilles en viktig rolle av delegering og differensiering av gjeldende ledelsesbeslutninger. Manglene ved strukturen inkluderer vanskeligheter med å koordinere avdelinger, snever spesialisering av ansatte, begrensede muligheter som gis for utvikling av ledere.
Konklusjon
Så vi har vurdert typene, strukturen og egenskapene til organisasjonsrelasjoner. Avslutningsvis bør det bemerkes at i tillegg til formene for koordineringsrelasjoner presentert ovenfor, er det divisjons-, matrise- og prosjektrelasjoner. I praksis brukes de noe sjeldnere.
