Diversifisering er alltid bra. Du kan diversifisere hva som helst: oppbevar for eksempel sparepengene dine i forskjellige banker og i forskjellige valutaer. Prinsippet med egg i forskjellige kurver fungerer over alt. Fordi det er risikoreduksjon, som også er over alt.
Til å begynne med, la oss gå gjennom de grunnleggende konseptene og formuleringene. Den mest passende av alle eksisterende ser ut til å være følgende:
Diversifisering er et fokus på den mest mangfoldige utviklingen av aktiviteter.
En diversifiseringsstrategi er en plan for å transformere en virksomhet til å ekspandere i en eller annen form.
Hvorfor diversifisere:
- for finansiell styrke og generell stabilitet;
- profit;
- konkurranseevne.
Strategien for diversifisering av bedrifter må behandles på forhånd, beregne handlingene dine og mulige alternativer for eksterne arrangementer mange skritt fremover.
Strategi er et intellektuelt konsept, fordi høytflygende ledelsesbeslutninger tas her – med forskning, analyse,sammenligning, utvalg av optimale alternativer. Hvis diversifisering er inkludert i foretakets overordnede strategi, bør det fremheves i et spesielt format, utførelsesmåte og en spesiell vurdering av effektivitet. Det er en risiko for feil, men det kan tas hånd om i neste trinn - handlingsplanlegging og prosessimplementering.
Typer diversifiseringsstrategi
Urelatert, eller lateral, diversifisering: i tillegg til kjernevirksomheten, dannelsen av en ny type virksomhet som selskapet ikke gjorde før. Det kan til og med være en ny bransje. Et eksempel er de ekstremt hyppige tilfellene når kjente artister investerer og blir eiere av kafeer og restauranter. Dette er et helt annet aktivitetsfelt, der artistens popularitet bare spiller i hendene
Linked diversification Strategy: I dette tilfellet opprettes virksomheter som er direkte eller indirekte knyttet til eksisterende virksomheter. For eksempel har de berømte franske motehusene, i tillegg til klær, lenge gitt ut parfymer, kosmetikk og mye annet tilbehør
Linked diversification er delt inn i vertikale og horisontale typer. De må fortelles separat.
Lateral eller urelatert diversifisering
Denne typen produksjonsdiversifiseringsstrategi er hensiktsmessig hvis markedet for egne eksisterende produkter svekkes - det er i en resesjonsfase. Det er mulig å "gripe" et nytt aktivitetsfelt med mange og sterke konkurrenter. Ideen om sidelengs diversifisering ser bra ut på papiret. Men ikke i livet: ikkevi må glemme at en ny type virksomhet krever mye mer innsats og penger enn vanlig virksomhet. Ja, og risikoen ved slike handlinger er uberegnelig større.
Det finnes to typer urelatert diversifisering:
- En sentrert diversifiseringsstrategi er produksjon av nye produkter eller tjenester, men innenfor rammen av en eksisterende virksomhet – i egen bransje. Den gamle virksomheten forblir den viktigste i selskapet, den nye avdelingen går parallelt og bruker de teknologiske og organisatoriske egenskapene til morvirksomheten.
- Konglomerativ diversifisering er en reell produktporteføljefornyelse i form av en ny produksjon av nye produkter som ikke lenger er knyttet til den eksisterende virksomheten.
Det skal bemerkes at strategien med sentrert diversifisering er en favoritt måte å restrukturere virksomheten på for russiske gründere. Dette er forståelig: det er færre risikoer og kostnader, fordi virksomheten er kjent i alle detaljer. Og viktigere, svikt i ideen om diversifisering vil ikke være så smertefullt hvis den utføres i henhold til denne typen. Men det beste alternativet vil likevel være å først revidere alle typer diversifiseringsstrategier for å fokusere på den mest optimale typen for en bestemt virksomhet, og ikke på diversifisering, som er den mest populære på markedet.
Bundt diversifisering: vertikal type
Denne varianten av bedriftens diversifiseringsstrategier kan kalles forretningsekspansjon «langs produksjonskjeden». Dette er inkludering i virksomheten av nye prosesser eller til og med bedrifter,som er inkludert i den generelle teknologiske syklusen for produksjon av et eksisterende produkt. Denne typen produktdiversifiseringsstrategi er effektiv hvis slike endringer vil øke lønnsomheten til bedriften. Innkjøp, produksjon og markedsføring av produkter er en felles kjede som man kan «bevege seg» langs for å optimere og integrere hele prosessen. Den vertikale typen diversifisering er også delt inn i flere alternativer:
- Full integrering av produksjonskjeden - alle prosesser fra logistikk av råvarer og andre komponenter til salg av ferdige produkter i detaljhandelen - dette er et eksempel på å inkludere hele syklusen i virksomheten.
- Delvis integrasjon – det vanligste alternativet er når noen av komponentene produseres i andre selskaper.
- Quasi-integration er en interessant variant av diversifisering, der selskaper forenes i industrielle allianser uten lovlig eierskap.
Det er mulig å bevege seg både fremover og bakover langs produksjonskjeden, noe som gjenspeiles i en annen klassifisering innen vertikal relatert diversifisering:
- Flytt "fremover" - en direkte diversifiseringsstrategi er å få kontroll over områdene i den overordnede prosessen mellom bedriften som produserer produktet og systemet for å selge dette produktet. Ofte er dette området logistikk - lagring og levering av varer til salgssteder. Å få rett til å kontrollere logistikk og salg vil gi en mulighet til å forbedre kvaliteten på kundeservicen og hastigheten på levering av varer til den endelige destinasjonen.forbruker.
- Bevegelse "tilbake" - omvendt diversifisering er rettet mot sin egen "råvareautonomi". Dette er strategiske grep fordi de gir tilgang til en forsyningskilde eller ny teknologi. Komponentene vil redusere kostnadene, øke punktligheten i produksjonen og, som et resultat, utmerket forretningsmessig bærekraft.
Bundt diversifisering: horisontal type
Dette er utvidelsen av en virksomhet ved å kombinere konkurrerende virksomheter innenfor samme bransje. Den vanligste varianten av denne bedriftens diversifiseringsstrategi er geografisk ekspansjon med fremveksten av grener av bedriften i nye regioner. Dette kan være etablering av filialer på et nytt sted, det kan være kjøp av eksisterende, eller kanskje en overtakelse (dette skjer også).
Et klassisk eksempel på en horisontal diversifiseringsstrategi er markedsadferden til amerikanske bryggere. Først trengte de inn i produksjon og distribusjon av råvarer til øl (vertikal diversifisering). Deretter implementerte de en produktdiversifiseringsstrategi - de utvidet produktlinjen, og tok hensyn til preferansene til forskjellige grupper av forbrukerne deres. Bryggere over hele verden har med suksess omfavnet denne "øl"-markedsatferden.
I Russland er et levende eksempel på en diversifiseringsstrategi tydelig synlig i handlingene til store russiske banker. Den implementeres i to horisontale retninger: dette er filialer i nye geografiske regioner, og utvidelse av spekteret av finansielle tjenester.
Fordelerdiversifisering
Det er mange fordeler, men de viktigste kan grupperes som følger:
- Effektiv allokering av ressurser.
- Økning i tilpasningsevner.
- Utvider salgsmuligheter.
- Optimal utnyttelse av all bedriftskapasitet.
Hvis hovedformålet med diversifisering er muligheten for en ekstra effekt fra mangfold, så er dens største fordel en proaktiv handlingsstil. Ikke vent på skjebnens slag i form av kriser eller nye sterke aktører i markedet som er klare til å svelge ved den minste anledning. Å følge, tenke, kunne trekke konklusjoner og ta beslutninger, ha mot til å ta risiko - dette er en ufullstendig liste over kompetansen til en leder som er i stand til å lage og implementere en effektiv markedsdiversifiseringsstrategi for selskapet sitt.
Diversifiseringshensiktsmessighet
Det er på ingen måte et tomt spørsmål - er det alltid nødvendig å tenke på diversifisering og enda mer å implementere det i en eller annen form?
Svar: ikke alltid, selvfølgelig. Først må du prøve alle mulige måter å vokse i hjemmebedriften din. Hvis selskapet har en sterk posisjon i markedet, og selve markedet utvikler seg i et godt tempo, er det ikke nødvendig med markedsdiversifisering i det hele tatt.
Et helt annet spørsmål er selskapets produkt eller tjenestelinje. Strategien med horisontal diversifisering av produkter vil aldri skade noen. I dette tilfellet snakker vi om å tiltrekke nye forbrukergrupper og øke fortjenesten til slutt.
diversifiseringsstrategier
Tanker om mulig diversifisering dukker opp i hodetgründere i vanskelige situasjoner:
- Sterk konkurranse.
- Reduksjon i etterspørsel etter produkter.
- Synkende forbrukernes kjøpekraft.
Det er best å ikke vente på noen fenomener som inkluderer ordet "nedgang" i navnet deres. Sterk og utt alt konkurranse i markedet er allerede et absolutt bevis for å begynne å utvikle en strategi for å diversifisere virksomheten din. Eksempler på svært konkurranseutsatte bransjer inkluderer flypassasjertransport, sportsutstyr og salg av Internett eller mobilkommunikasjon. Alle selskaper som opererer i disse bransjene har nye typer tjenester i sine forretningsstrukturer, både vertik alt og horisont alt.
Endringer i ethvert selskap kan bare implementeres på fire måter:
- I produkter eller tjenester, vanligvis en utvidelse av produktlinjen.
- Utvidelse av produktdistribusjonskanaler.
- Utvidelse av aktivitetsområder – inn i nye "laterale" virksomheter.
- Endre posisjonen til selskapet selv i bransjen.
M&A
For det første er dette en verdensomspennende trend. Fusjoner og oppkjøp har et ufortjent negativt image i allmennhetens øyne, og har alvorlige fordeler fremfor de klassiske diversifiseringstypene:
- hylleselskap blir med;
- ikke behov for å utvikle et marked for å erstatte det eksisterende;
- leverandører og mellommenn kjenner nyansene i virksomheten og samhandler godt med hverandre;
- markedsaktører koordinerer medandre medlemmer;
- ansatte i tilknyttede selskaper kan jobben sin godt – høy faglig kompetanse hos personalet.
Dermed fører oppkjøp og fusjoner til en nedgang i de klassiske kostnadene knyttet til lansering av ny produksjon, annonseringskostnader og tid (som også er en stor ressurs) for den juridiske siden. De er en veldig effektiv form for diversifisering med minimal overhead.
Eksempler på diversifisering
Det klassiske og mest replikerte eksemplet på en diversifiseringsstrategi av alle mulige slag og typer er Richard Bransons gruppe under Virgin-merket. Det særegne og det sterkeste ved denne markedsparaplyen er det store antallet tilfeller av urelatert diversifisering. Den kombinerer flyreiser, bank, filmproduksjon, forsikringsvirksomhet og så videre – du kan ikke liste dem alle sammen. Det ville være en feil å tro at Branson klarte seg helt fint med diversifisering. Virksomheten hans har en historie med store og høyprofilerte feil ved å gå inn i nye markeder. For eksempel ville han, men kunne ikke slå Steve Jobs i mobiltelefonproduksjon.
Richard Branson mislyktes med den flotte og forferdelige Coca-Colaen. Han ga ut en konkurransedyktig drink ledsaget av en ekstremt uvanlig reklamekampanje, som til slutt ikke ble akseptert av noen detaljkjede. Det er bedre å se etter sider med historier om Richard Branson i en rekke materialer om Richard Branson, fordi dette er flotte objektleksjoner om "hva og hvordan man ikke skal gjøre".bør gjøres når man går inn i nye markeder. Richard Branson selv lærte disse leksjonene perfekt.
Situasjonen med IBM var fundament alt annerledes. Hvis Richard Branson diversifiserer virksomheten sin mer "for kjærligheten til kunst", så begynte IBM å diversifisere virksomheten ikke fra et godt liv. I 2009, da salget av datamaskiner begynte å falle, tok selskapet opp to nye tjenester - programvare og serviceutstyr. Raske og smarte beslutninger hjalp henne med å holde seg i forkant av IT-bransjen.
Et annet eksempel er Spanias strategi for diversifisering av landbruket. Frem til midten av 1900-tallet tilhørte dette landet jordbruksprovinsene med den dominerende dyrkingen av hvete og industrivekster. I 15 år, som en del av det spanske mirakelprogrammet, har Spania diversifisert kornoppdrett til industrien med voksende og kraftig eksport av et bredt utvalg av frukt og grønnsaker. Korn er nå importert, det er ikke lenger lønnsomt å dyrke det.
Konklusjon
En diversifisert virksomhet blir robust i et raskt skiftende ytre miljø. Det gjør det mulig å motta inntekter fra ulike kilder som ikke er relatert til hverandre. Samtidig krever diversifiseringsstrategien en meget kompetent tilnærming til å vurdere muligheter og risiko. Fra et ledelsessynspunkt bør et spesielt fokus være på riktig kostnadsplanlegging, med tanke på de mange detaljene som kan komplisere integrasjonsprosessen ytterligere.