Feil ledelsesbeslutninger, samt upassende implementering av de riktige beslutningene og mangelfull respons på stadige endringer i forretningsmiljøet, skaper situasjoner der strategisk risiko øker, når finansstrømmer og kapital er i fare.
Reasons for utseende
Strategiske risikoer oppstår fra inkompatibiliteten til gjeldende policy og de fastsatte spesifikke målene, hvis forretningsplanene som er utviklet spesifikt ikke oppfyller det fastsatte målet. Det påvirker også feil valg av ressurser som bør involveres, og kvaliteten på implementeringen av riktig valgte ressurser.
Dessuten er ressursens egenskaper ikke så viktige: de kan skade virksomheten og skape strategiske risikoer, både immaterielle og materielle. Dette inkluderer utveksling av informasjon gjennom interaksjonskanaler, og operativsystemer, og nettverk for levering av produkter og tjenester, og potensialet for ledelse, og mange andre muligheter. Strategiske risikoer må først vurderes internt.organisasjoner med nøye vurdering av alle påvirkningsfaktorer: tilsynsmessige, konkurransedyktige, teknologiske, økonomiske og mange flere mulige endringer som skjer i det ytre miljø.
Hvordan unngå
Det må være et fungerende system for strategisk risikostyring. Den består først og fremst av forskriftsdokumentasjon - forskrifter, retningslinjer, prosesser, prosedyrer og lignende, som er godkjent i henhold til skjemaet, tatt i betraktning størrelsen på organisasjonen og kompleksiteten i arbeidet.
For å forbedre effektiviteten av strategisk risikostyring bruker store selskaper så vel som banker en ekstra analytisk prosess (som SWOT). Dermed bestemmes ledelsens svakheter og styrker, eksisterende trusler og muligheter. Dette er et effektivt tiltak for å bestemme økonomisk risiko. Strategiske mål må nås på en sikker måte.
Kontrollsystem
Obligatoriske elementer er inkludert i styringssystemet: strategisk planlegging, økonomiske planrisikoer som tar hensyn til og tar hensyn til arten av den eksisterende trusselen og potensielle inntekter fra risikofylte handlinger. En strategisk plan lages og oppdateres med jevne mellomrom i henhold til endrede markedsforhold. Det er i planen at organisasjonens behov for ressurser bestemmes – menneskelige, økonomiske, teknologiske. Juridisk støtte er nødvendig for å inkludere risikoparametere i det økonomiske hovedprogrammet.
Det skal gjennomføres en strategisk risikoanalyse, og dette krever vurderinger av alt nyttinitiativer sammenlignet med den allerede eksisterende strategiplanen og konstant overvåking, som viser det kvalitative og kvantitative nivået for implementering av den planlagte og alle endringer. Sistnevnte vil gi grunnlag for gjennomgang av initiativer eller gjeldende strategiplan.
Faktorer som trengs for evaluering
Strategisk risikovurdering må ta hensyn til mange sider ved organisasjonens aktiviteter. Målene, oppdraget, verdiene, bedriftskulturen og, viktigst av alt, organisasjonens toleranse for risikofylte handlinger vurderes. Enhver virksomhet anser strategisk risiko enten som en fare eller som en mulighet. Her er kompetent ledelse av gjennomføring, modifikasjon og implementering av planen mye viktigere. Gjennomføringen av den strategiske planen vurderes for de planlagte periodene, størrelsen og frekvensen av endringer i forekomsten av risikoer og i forhold til dem av organisasjonen måles.
Kontrollene og alle tilgjengelige informasjonssystemer i organisasjonen vurderes for å kunne overvåke forretningsbeslutningene som er tatt. Selv det offentlige bildet av organisasjonen og innflytelsen på den av den valgte strategiske posisjonen i forhold til konkurrenter, produkter og teknologier beregnes. Vurderer risikoen for strategiske beslutninger om mulighetene som omorganisering av strukturen gir, for eksempel tiltredelse eller fusjon.
Strategiske initiativer må være kompatible med eksisterende ressurser og de som er planlagt for fremtiden. Markedsposisjonen til organisasjonen, dens penetrering i markedet tas i betraktning - her den geografiskenivå, og nivået på produktene. Mulighetene for å diversifisere organisasjonen når det gjelder klientell, geografi og produkter vurderes. Og til slutt blir resultatene evaluert: om organisasjonen har oppfylt den planlagte planen. Strategiske risikofaktorer avgjør om risikoen vil være lav, høy eller moderat, og endringer kan være avtagende, økende eller stabile.
Risiko og skade på landets interesser
Strategiske risikoer for en organisasjon kan klassifiseres etter omfanget av trusselen, etter lokaliseringen av dens kilder, etter mekanismene og områdene for trusselen, og til slutt, etter implementeringsområdene. Enhver risiko kan skade nasjonale interesser, forverre utsiktene for bærekraftig utvikling av landets økonomi.
Her kan vi angi to grupper av faktorer: eksterne og interne. Utfordringer (eksterne faktorer) er eventuelle negative endringer i den internasjonale situasjonen, både på det politiske og økonomiske området, siden de henger tett sammen. Og ugunstige trender i verdensutviklingen kan observeres i dag.
Interne faktorer er muligheten for en krise for sosiale og økonomiske systemer, samt forutsetningene for en slik utvikling. Oftest er dette et resultat av å ikke ta strategiske beslutninger eller ta ineffektive når det gjelder prioriterte aspekter - miljømessige, tekniske, vitenskapelige, økonomiske, sosiale, politiske, militære.
Risikogrupper i strategisk skala
Ved å lokalisere kilden til trusler skilles både eksterne og interne risikoer av nasjonal målestokk på samme måte. Ytre påvirkning på det samfunnsøkonomiskestatens system fra utsiden, og interne utvikler seg innenfor et eget sosioøkonomisk system. Omfanget av implementeringen av trusler kan være forskjellig – planetarisk, internasjon alt og nasjon alt.
Dette er farlige naturfenomener - naturkatastrofer som fører til en nødsituasjon. Dette er sosiale katastrofer av biologisk karakter, som grenseoverskridende og føderale epidemier, målt etter alvorlighetsgrad. Dette er fenomener i den sosiopolitiske sfæren - revolusjoner, kriger, terrorangrep, så vel som den økonomiske sfæren, som også er veldig smertefull: priskollapser, skarpe endringer i valutakurser, mislighold og lignende.
Farer for en individuell organisasjon
Det er flere grunner til at risiko er farlig for en organisasjon med negative konsekvenser. Hvis slike farer materialiserer seg, kan organisasjonen miste markedsandeler, redusere salget eller til og med forlate markedet helt. Det er situasjoner der det rett og slett er umulig å flytte risikoen for en organisasjon til en tredjepart (for eksempel et forsikringsselskap). Mange risikoer i strategisk skala er vanskelige å identifisere, forutse og systematisere, siden de dukker opp i løpet av aktiviteten som oftest uventet.
Risikoen er spesielt stor i investeringer, økonomi, i rekruttering - avhengig av type aktivitet i organisasjonen. Det er vanskelig å beskrive den kvantitative skalaen til de forventede tapene, fordi det ikke bare er direkte tap, men også indirekte tap, og det er mange av de sistnevnte. Dette er reduksjon i lønnsomhet, tap av fortjeneste, skade på omdømme ogmye mer. Og en feil i å beregne det strategiske potensialet til en organisasjon medfører enda mer komplekse konsekvenser.
Estimat riktig og feil
Feilaktige estimater av selskapets potensial er forbundet med feil i informasjon om det tekniske og teknologiske potensialet i organisasjonen, siden diagnostiske metoder er forskjellige, og noen ganger stoppes valget ved utilstrekkelig tilstrekkelig for dette tilfellet. Ofte ignoreres eller mangler også informasjon om det forestående teknologiske spranget i bransjen i denne bransjen. Noen ganger misforstår ledere graden av autonomi til organisasjonen deres når den er mye mer avhengig av eksterne strukturer - industrielle eller kommersielle - enn det er antatt.
Situasjoner er også mulige når det foretas en feilvurdering av rettighetsdelingen knyttet til eiendom, faktisk er situasjonen der en helt annen. Det samme med rettigheter til å forv alte og eie jord, produksjonsmidler, inntekter og lignende. Men den vanligste feilen i vurderinger er prognosen for dynamikken i sosioøkonomiske endringer i det ytre miljø. Dersom scenariet med strategisk risiko er trukket opp feil, vil ikke den utarbeidede planen for utvikling av organisasjonen kunne realiseres, dessuten kan konsekvensene være svært beklagelige.
Risikoanalysefunksjoner
Det er bedre å starte analysen med etablering av egenskaper og identifisering, hvor risikoen vurderes i forhold til gjenstanden for forekomsten. På denne måten kan arten av forekomsten av risikoen bestemmes og dens detaljerte beskrivelse kan gis. Identifikasjonsstadiet innebærer etablering av en sekvens av handlinger generelt eller standard tilnærminger når man blir kjent med organisasjonens egenskaper. Dette er tett kommunikasjon med alle ansvarlige personer i avdelingene, som sammenligner nåværende ytelse med forventet ytelse.
Grunnleggende risikoanalyseprosedyrer: søk og identifisering av alle mulige alternativer for å løse et bestemt problem, vurdering av konsekvensene i økonomiske termer etter implementering av vedtaket, karakterisering av alle bivirkninger som påvirker resultatet negativt, deretter en helhetlig vurdering av strategisk risiko følger. I analyseprosessen differensierer vurderingen risikoer i henhold til graden av påvirkning på organisasjonens aktiviteter.
Utvikler en strategi for mulig risiko
Moderne forhold tvinger enhver organisasjon til å handle i usikkerhet, men strategisk risiko blir stort sett tatt i betraktning. Alt dette fordi de har noen funksjoner som du bør være oppmerksom på. Definisjonen av en strategi gir ikke umiddelbare resultater, vanligvis ender fullføringen med en avklaring av den generelle retningen, som i det minste vil sikre stabiliteten til organisasjonen i markedet.
Når en strategi nettopp er under utforming, har ingen vært i stand til å forutse bokstavelig t alt alle risikoene og mulighetene. Alle bruker generalisert informasjon, ofte ufullstendig, noen ganger unøyaktig. Dette øker vanligvis bare usikkerheten.
Usikkerhetssone
Derfor er det rimelig å forutse eksistensen av denne særegne sonen på forhånd, dvs.utvikle så mange alternativer for utvikling av organisasjonen som mulig, og kun optimale, i samsvar med en kombinasjon av ytre og interne forhold. Tilbakemeldinger for å utvikle en strategi og kalkulere risiko øker betydelig: så snart en ny løsning på et problem dukker opp, dukker det opp visse alternativer.
Her blir det alltid tatt hensyn til mottak av ny informasjon, tillegg, og derfor utføres søket etter løsninger mer målrettet og ledsages av anskaffelse av en enda mer foretrukket løsning. Opprinnelig planlagte strategiske mål kan justeres mange ganger og til og med avvises med fremveksten av nye trusler.
Hvordan gjenkjenne risikoer
Strategisk ledelse bruker en spesiell metodikk som lærer å bestemme ikke bare eksisterende risikoer, men også å forutse omfanget av fremtidige konsekvenser - både negative og positive (ja, risiko, som de sier, er en edel sak, og der er tider hvor det er nødvendig å ta risiko av hensyn til sjansen som oppstår til fordel for organisasjonen). I denne metodikken er det måter å evaluere hele bransjen på, og spesielt - konkurrenter. Og noen ganger er denne informasjonen alene nok til å vurdere de eksisterende risikoene korrekt.
For eksempel blir både potensielle og eksisterende konkurrenter evaluert ved hjelp av denne metoden, prognoser angående kjøpere vurderes separat. Alle eksisterende erstatninger for produkter som organisasjonen er engasjert i studeres. Og til slutt blir leverandørene evaluert fra alle sider. De tre første faktorene vil vurdere forretningsrisiko (fremveksten av konkurrenter, kundeadferd, nivået på etterspørselen - dette erfortjeneste og forretningsinntekt). Håndtering av eksisterende risikoer er mulig hvis ledere vurderer dem riktig.
Konklusjoner
Risikoplanlegging og -styring er de mest interessante og bredeste teknologiske metodene for risikostyring. De er alltid basert på visse feil som ble gjort sammen med vedtakelsen av beslutninger knyttet til utviklingen av organisasjonen. Og for å håndtere risikoer strategisk, må du lære å se gjennom virksomheten med alle dens svakheter, vurdere hver trussel som er forbundet med valget eller endringen av strategi på en adekvat måte, og ikke miste av syne risikoene i løpet av implementeringen.
