Kunnskap, ferdigheter og evner til mennesker er de mest etterspurte ressursene i vår tid. For å mestre disse elementene fullt ut, trenger spesialister tiår. Et stort antall bransjer bruker tverrfaglige tilnærminger, mens de utfører ikke én, men flere oppgaver samtidig. Bedrifter samler opp erfaring som kan lagres i et kompetansesenter. Dette er en spesiell avdeling av bedriften. Det vil bli diskutert i detalj i vårt materiale.
Kompetansesenter - hva er det?
I det moderne økonomiske systemet er informasjon det mest verdifulle produktet. For produksjonen er det nødvendig med kunnskap - en spesiell ressurs som må akkumuleres. Optimalisering og bruk av menneskers mentale aktivitet er de viktigste prosessene innen organisasjonsledelse.
Informasjon, som enhver annen ressurs, har flere problemer. Informasjon og kunnskap kan gå tapt. For bedrifter er det alltidfiasko: teamet blir oppløst, ansatte slutter eller endrer planer. Ofte er tap av informasjon fylt med tap av penger, tid og, verst av alt, mål.
Løsningen på dette problemet er knyttet til opprettelsen av kompetansesentre. Denne myndigheten er engasjert i systematisk innsamling av den viktigste kunnskapen, dokumenterte ferdighetene eller evnene. Den tilgjengelige informasjonen fordeles blant spesialister. Dette sikrer optimal bruk av menneskelige ressurser i én organisasjon.
Kompetansesenter er en spesiell type strukturelement i en virksomhet. Den kontrollerer en eller flere viktige bransjer. Takket være kompetent myndighet akkumuleres relevant kunnskap, og det søkes også etter måter å løse problemer på.
Ideen om sentre for kompetansestyring er ikke ny. I en eller annen grad implementeres det av vitenskapelige og tekniske informasjonsavdelinger, samt arkiver, kvalitets- og standardiseringsgrupper osv. Videre vil vi imidlertid snakke om en instans hvis aktivitet er integrering av kunnskap, ekspertarbeid, modernisering prosesser osv. Av spesiell betydning her er ikke engang informasjon, men helheten av sosiale forbindelser som danner kunnskap.
Struktur av faglige kompetansesentre
Funksjonaliteten og strukturen til de kompetente myndighetene avhenger av den definerende oppgaven organisasjonen blir bedt om å løse. Dermed er fire typer sentre mest kjent. De kan fungere både separat og som en del av ett enkelt system.
Det første kompetansesenteret erorgan for innsamling og lagring av beste praksis. Hovedoppgavene i denne instansen er akkumulering, formalisering og formidling av beste praksis i virksomheter. Senterets spesialister finner og analyserer hovedprosessene, gir anbefalinger av teknisk karakter og danner standarder for bruken av dem. Det utvikles også programmer for å administrere integreringsprosesser og gjøre visse endringer i dem.
Bygning fortreffelig kan relateres til salgsteknikker, konsulenttjenester, kundeservice, produktutvikling, prosjektledelse og så videre. Spesialiserte kompetansesentre knyttet til akkumulering av fortreffelighet er de enkleste å utvikle og anvende i styringssystemet.
Den andre typen kompetente myndigheter er knyttet til dannelsen av teknologiske standarder. Slike sentre får viss kunnskap, men det legges vekt på deres tekniske komponent - programvareutvikling og valg av passende utstyr. Spesialister standardiserer og generaliserer prosesser på én enkelt teknologisk plattform.
Distribuert tjeneste er den tredje typen sentre for kompetanse. Oppgaven til en slik enhet er ressursbruken til teamene som deltok i prosjektet. Personalet er forpliktet til å støtte en rekke kunnskapsstyringsinitiativer, inkludert produktopplæring, programvareevaluering og mer. Distribuert tjeneste er en av de mest brukte modellene i Vesten.
Til slutt er det siste strukturelle elementet i kompetanseorganet den sentraliserte tjenesteenheten. Den har sitt eget budsjett og sett med kostnadsdekningsmetoder. Et slikt senter følger med et betydelig antall prosjekter, utvikler krav og standarder for informasjon og tekniske delsystemer, og fremmer også utveksling av kunnskap i bedriften. Når du velger en slik modell, anbefales det å gjennomføre en grundig diagnose av bedriftens organisasjonskultur, evaluere denne policyen og de implementerte prosedyrene.
Oprettelse av kompetansesentre
Hvordan danne den optimale typen kompetent myndighet i en virksomhet? Til å begynne med bør det innses at hver av organisasjonsformene som er oppført ovenfor har sine egne ulemper og fordeler. Før du begynner å lage en kropp, må du riktig formulere målene og forventningene til arbeidet til den eksisterende enheten. Først da bør en bestemt strategi utvikles.
Noen ganger kan kompetanseutviklingssentre dukke opp spontant. Dette skjer på grunnlag av tidligere faglige aktiviteter til utøvere, deres foreninger, interessegrupper og andre formelle og uformelle strukturer i hele prosedyren for deres dannelse.
Topp-ned-strategien er den mest relevante tilnærmingen til å skape et senter for kompetanse. Den dominerende rollen her vil gå til daglig leder – den som skal begynne å flytte prosjektet mot målet. I sentrum for integreringstrategi vil alltid være et sett av mennesker, prosesser og teknologier, selv til tross for det store antallet dimensjoner. En integreringsstrategi vil måtte vurderes jevnlig for å sammenligne den med organisatorisk entreprenørskap, outsourcing (overføring av myndighet til et annet selskap), partnerstøtte, finanspolitikk, valg av standarder osv.
Problemer med organdannelse
Organiseringen av et kompetansesenter er i de fleste tilfeller forbundet med et betydelig antall problemer. Hvilke vanskeligheter kan oppstå i veien for dannelsen av kompetente myndigheter? De vanligste problemene bør være oppført.
Den første er mangel på ressurser og tid. Å samle ressurser i mange virksomheter kan fungere som en valgfri snarere enn en kjerneaktivitet. I denne forbindelse har mange eksperter rett og slett ikke tid til å engasjere seg i innsamling av kunnskap eller utveksling. Det er også det motsatte problemet, når det er tid til å samle materiale, men det er ikke nok materiale i seg selv. For å gjennomføre opplæring, delta på konferanser eller implementere IT, kreves det en viss mengde ressurser, som bedrifter kan mangle.
Det neste problemet er mangelen på riktig ledelsesoppmerksomhet. Ledere er oftest kun opptatt av prosessen med å nå sine egne operasjonelle mål. De har ikke riktig mengde kunnskap om tingenes tilstand i kompetansesenteret. Arbeidsproduktivitet, så vel som akkumulering av erfaring, vil være umulig under slike forhold.
Enda en vanskelighet med å formekompetente myndigheter er knyttet til intern konkurranse. Innenfor en organisasjons grenser kan det oppstå barrierer i utveksling av kunnskap mellom eksperter fra ulike avdelinger. Løsningen på problemet vil være organiseringen av arbeidet i praktiske fellesskap der entusiaster vil tilføre kunnskap til tredjeparter.
En aldrende arbeidsstyrke er en av de vanligste hindringene for å bygge kompetanseorganer. Hvis en ekspert tar en velfortjent hvile om et år eller to, er det usannsynlig at han begynner å samle informasjon. En annen vanskelighet er mangelen på entusiasme og nye perspektiver. Fremveksten av nye ideer og relevante konsepter vil bli ekstremt usannsynlig.
Til slutt, det siste store problemet er mengden av foreldet kunnskap. En organisasjon vil forringes hvis den ikke tenker innovativt og finner opp noe nytt.
Kompetansesenterfordeler
Hva er rollen og betydningen til kompetente myndigheter? Kan man få noen fordeler av dem? Disse spørsmålene stilles i økende grad av representanter for ulike organisasjonsstrukturer. Fordelene ved sentrene for utvikling av faglig kompetanse finnes, og de er betydelige. Slike enheter samler inn nøkkelkunnskap, grupperer og systematiserer den.
Kompetansesentre overvåker den kompetente og regelmessige produksjonen av kompetanse, lar ikke folk og prosjektteam spre seg. Arbeidet til institusjonene under vurdering vil tillate å oppnå betydelige økonomiske besparelser, samt eliminere duplisering av funksjoner og prosesser. Kunnskap vil bli gjenbrukt ogsom et resultat - optimalisering av prosjektgjennomføring, kompetent bruk av ressurser og styring av dem. Dette vil frigjøre eksperters tid til konsultasjoner, og selskapet vil kunne yte tjenester til et større antall søkere.
I Vesten har kompetansesentre lenge vært integrert i styringssystemet, de har blitt en integrert del av det. Tredjepartskonsulenter leies inn for mye penger, og antallet konsulentfirmaer vokser. Alle samarbeider med ulike bedrifter, eller er en del av deres struktur.
I Russland går imidlertid mange bedrifter glipp av betydelig fortjeneste, fordi de selv kunne selge kunnskapen sin til andre. Det er derfor innenlandske spesialister bør tenke på å samle den beste erfaringen - et av trinnene mot innføringen av mer ambisiøse kunnskapsstyringsprogrammer. Ofte er begrepet beste opplevelse definert som den mest effektive måten å gjøre en bestemt jobb på eller oppnå nyttig informasjon. Slik kunnskap er ikke konsentrert i dokumenter, men i hodet til folket selv.
Kompetansesentre har som mål å dele kunnskap, analysere organisasjonskulturen i bedriften og øke motivasjonen til ansatte. Suksessene og vanskelighetene til det pågående prosjektet bestemmes i stor grad av organisasjonskulturens form og etablert praksis for gruppearbeid.
Kompetansesentrenes funksjoner
Institusjonene som vurderes utfører oppgaver knyttet til akkumulering av kunnskap og utveksling av kunnskap innenfor et bestemt virksomhetsområde. Dermed er et enkelt region alt kompetansesenter i stand tilutførelse av følgende fullmakter:
- Reflekterer den nåværende tilstanden til organisasjonskunnskapsledelse. Dette er dannelsen av kunnskapskart, bedriftsekspertark (de såk alte gule sider), behandling av interne og eksterne forespørsler og mye mer.
- Forvandle skjult og individuell ekspertise til formell dokumentasjon som er tilgjengelig for de fleste ansatte.
- Kontinuerlig forbedring av kvaliteten på ekspertarbeid og opprettholdelse av en ledende posisjon i et bestemt markedsområde.
- Sjekker endringer i globale trender og teknologier.
- Gir beskrivelser av kunnskap fra prosjektleveranser, konverterer dem til det mest passende formelle dokumentet (suksesshistorier, nøkkelerfaringer, database osv.).
- Distribuere kunnskapen som ble samlet inn av senteret til andre avdelinger i selskapet.
- Administrere bedriftskunnskapsbaser, indeksere og katalogisere dem.
- Sikring av høy kvalitet og effektive kommunikasjonsforbindelser mellom spesialister og eksperter.
- Opprett, bruk og beskytt bedriftens åndsverk.
- Omsorg for skifte av profesjonelle generasjoner, regelmessig opplæring av unge ansatte, overføring av erfaring til nykommere fra eksperter.
Det bør tas i betraktning at hver virksomhet har sine egne interesser og prioriteringer. Til tross for forskjeller i erfaring, mål og aktivitetsområder, er bedrifter gradvis i ferd med å innse verdien av intellektuelle eiendeler. Det opprettes spesialiserte kompetansesentre, somhjelpe deg med å nå målene dine ved å få verdifull erfaring.
Typer av kompetanse
Etter å ha behandlet dannelses- og organiseringsprinsippene for kompetansesentre, bør vi gå videre til selve kompetansen. Så de kaller en viss sirkel av noens krefter eller problemer som en person kan være godt klar over. Det er fire typer kompetanse.
Bedriftskompetanse er akseptert i bedrifter. De er de samme for enhver stilling og hjelper for eksempel til å jobbe effektivt i et team. Settet med fullmakter eller spørsmål av denne typen er typiske for små regionale kompetansesentre.
Den neste gruppen av elementer kalles ledelse. Det inkluderer kompetanse, hvis tilstedeværelse hjelper bedriftsledere til å oppnå sine mål. Her bør man fremheve evnen til å effektivt løse sine problemer, evnen til å kompetent planlegge sitt arbeid, kontrollere tjenesteprosessen, ta selvstendige beslutninger, generere nye ideer, reagere på endringer i situasjonen, etc. Ledergruppen er typisk for store organisasjoner og omfattende, føderale kompetansesentre.
Den tredje gruppen av kompetanser kalles profesjonell. Dette inkluderer elementer som kan gjelde for enkelte stillingsgrupper. Dette er for eksempel salgskunnskaper, produktkunnskap, forståelse av detaljhandelen som markedssegment osv.
Den siste gruppen med kompetanse kalles personlig. Dette inkluderer ulike aspekter sominkludere individuelle prestasjoner og verdivurderinger om resultater. Dette er for eksempel aktivitet, disiplin, lederskap, høy grad av selvorganisering, økt tilpasningsevne, evne til å arbeide med omfangsrik informasjon, analytiske ferdigheter, initiativ, håndterbarhet og mye mer.
Ethvert senter for informasjonskompetanse inneholder flere elementer fra hver presentert gruppe.
Samling og organisering
I kompetanseteknologisentre er det tre typer kunnskap og ferdigheter, systematisert avhengig av forekomstgrad. Den første gruppen av grunnstoffer kalles naturlige. Dette er de grunnleggende egenskapene gitt til en person fra fødselen. Her kan du fremheve åpenhet, omgjengelighet, karisma og mye mer.
Den andre gruppen av kompetanser kalles ervervet. Dette inkluderer ferdigheter, evner og kunnskap som en person var i stand til å tilegne seg basert på tidligere erfaring. Spesielt er det evnen til å planlegge.
Til slutt kalles den tredje gruppen av kompetanser adaptive. Dette inkluderer egenskaper som gjør at en nyansatt kan oppnå de utpekte oppgavene så raskt som mulig i et nytt fagmiljø. Her er det nødvendig å fremheve de følelsesmessige egenskapene til en person som ikke kan eies fra fødselen. De utvikles over tid, det vil si på en fenotypisk måte.
I ulike kompetansesentre er også bestemmelsene om kunnskap og ferdigheter forskjellige, og derfor bør følgende klassifisering diskuteres. I dette tilfellet varierer ferdigheter, evner og kunnskap i gradvanskeligheter. De er delt inn i enkle, terskel, differensierende og detaljerte.
En enkel gruppe inkluderer en enkelt liste over kunnskap, ferdigheter eller evner som observeres i menneskelige handlinger. Terskelgruppen omfatter opplysninger som er nødvendige for å få tillatelse til å utføre arbeid. En detaljert gruppe består av flere informasjonsnivåer, hvor antallet bestemmes av formålet med å bruke en bestemt organisasjonsmodell. Dermed inkluderer føderale kompetansesentre fra fem til flere dusin nivåer, og regionale sentre - ikke mer enn fem. Til slutt er den siste, differensierende gruppen rettet mot å identifisere atferdsegenskaper som skiller de beste ansatte fra utenforstående.
Enhver vurdering av kunnskap og ferdigheter bør foretas under forutsetning av at resultatene av vurderingen ikke lagres i lang tid. Den nye prosedyren må implementeres om ett år, maksim alt to. For dette formål er det flere interregionale kompetansesentre i Russland, som tillater regelmessig verifisering og systematisering av informasjon om ansatte.
Kompetansemodeller
Arbeidsgiveren eller hans representanter utarbeider en profil for hver arbeidstaker, som er redusert til ett system med kriterier. Private eller offentlige kompetansesentre danner en informasjonspakke om hver person. For å gjøre dette tar de hensyn til følgende faktorer:
- hvordan den ansatte når målet;
- hvilke egenskaper hjalp den ansatte med å oppnå positive resultater;
- akkurat det som kreves fraansatt.
Eventuelle kompetanser spesifisert i medarbeiderprofilen bør rangeres så mye som mulig i prioritert rekkefølge. De bør deles inn i dur og moll, samt ønskelige og nødvendige.
Hver type kompetanse skal være målbar, formalisert, forståelig, strukturert, relevant og fleksibel. Fleksibilitet bør vises for å imøtekomme alle typer endringer.
Federale kompetansesentre gir generelle ordninger for profildannelse. Så de kan bestå av følgende elementer:
- klynge av profesjonell kompetanse - et sett med innbyrdes relaterte kunnskaper, ferdigheter og evner som er forent av en viss homogenitet;
- kompetansenivå;
- spesifikk kompetanse;
- atferdsindikatorer.
Dermed er hver kompetanse et sett med visse psykologiske og atferdsmessige indikatorer. De er kombinert til nivåer og blokker, men avhenger av det semantiske volumet. Det totale antallet nivåer kan være forskjellig – alt avhenger av typen organisasjon og den bygde kompetansemodellen.
Det skal også bemerkes at kompetansen bør ha et enkelt og kortfattet navn, for eksempel:
- beslutningstaking;
- personlighetsutvikling;
- relasjonsledelse.
De eksisterende klyngene kan deles inn i fire områder: handlinger og interaksjoner (arbeide for å oppnå resultater og få kontakt med mennesker), intellektuell aktivitet (arbeide med informasjon) og utviklingstrategier.
Kompetansesentrenes relevans
I praksis blander mange HR-fagarbeidere sammen begreper som «kompetanse» og «kompetanse». I det første tilfellet snakker vi om evnen som reflekterer de spesifiserte atferdsstandardene som kan føre til ytelse på jobben. Å oppnå et visst nivå av ytelsesresultater tolkes som kompetanse.
Det skal også nevnes at det i dag finnes mange definisjoner på begrepet «kompetanse». To tilnærminger ble identifisert av eksperter:
- European, som er en beskrivelse av forventede arbeidsresultater og oppgaver;
- amerikansk, hvor kompetanse er en beskrivelse av en ansatts atferd. Den ansatte må vise riktig oppførsel, og som et resultat oppnå høye og effektive resultater i løpet av arbeidet.
I CIS brukes den grunnleggende definisjonen, ifølge hvilken kompetanse er personlige evner og egenskaper, faglige ferdigheter og evner som gis til en ansatt for vellykket gjennomføring av sine arbeidsoppgaver. Her bør vi fremheve elementer som ledelse, kompetent planlegging, fokus på mål og resultater, kommunikasjonsevner, tilpasningsdyktighet til endringer, personlig utvikling, evnen til å sette klare mål og målsettinger, generere og akkumulere bestemte ideer, og mye mer.
Dermed er kompetanse en integrert del av mennesketpersonlighet. Spesielle kompetansesentre bidrar til å effektivt avsløre de ansattes evner.
