I din avdeling har arbeidsvolumet økt, folk har sluttet å ha tid til å gjøre det de skal. Du løp til myndighetene for å be om å utvide staben – med tall og argumenter. "Gå vekk!" – Et slikt svar fra myndighetene vil være det mildeste. I jakten på deg vil de legge til flere laster. Dette er personaloptimalisering: personalledelse løser også slike problemer. Og mange andre er ikke mindre komplekse. I dag er en personalledelsesstrategi uunnværlig: mye er i endring.
La oss starte med en generell formulering og prøve å gjøre den kortere: en personalledelsesstrategi er et handlingssystem for å danne et profesjonelt, loj alt og kompetent team av ansatte i en organisasjon. Personalstrategien er rettet mot tre mål:
- Bedriftsansatte.
- Strukturen av menneskelige ressurser som en integrert del av hele virksomheten.
- Arbeidsforhold.
I starten vil det ikke skade å huske problemene som hindrer opprettelsen og spesielt implementeringen av en personalledelsesstrategi:
- gammeldagse holdninger i hodet til toppledere om at HR er en hjelpefunksjon.
- Svake kommunikasjonsteknologier som fører til et stort gap mellom topp- og bunnnivå av ansatte: ansatte, som ikke er klar over strategiske endringer i selskapet, støtter ikke og implementerer ikke nye regler, retningslinjer eller funksjoner i nye strategier.
- Tilbakefall og faglig inkompetanse hos de ansatte i personalforv altningsavdelingene selv, som fører til at personalarbeid forblir utenfor rammen av generelle forretningsoppgaver, og det er rett og slett ikke nødvendig å snakke om en kompetent strategi. Konfrontasjonen mellom begrepene personalpolitikk og personalledelsesstrategi – «gammelt versus nytt» – er en trist og ikke uvanlig situasjon i mange bedrifter.
To funksjoner i HR-strategier
- Seriøse organisatoriske HR-strategier har aldri vært kortsiktige – de kan ikke være det, per definisjon. Eventuelle endringer i sfæren av menneskelige ressurser er alltid vanskelige: nye atferdsmessige holdninger krever tålmodighet, tid og kompetent kommunikasjon. Endringer i personalsystemet kan ikke fremskyndes, dette må huskes og tas med i betraktningen når du planlegger timingen.
- Å si "nær sammenheng" med selskapets overordnede forretningsstrategi er en underdrivelse. De riktige ordene i denne sammenhengen er "full integrasjon" med de overordnede strategiske målene til organisasjonen. Så, og bare slik, bør samspillet mellom personalavdelingen og andre avdelinger og selskapet som helhet se ut. Ogbare ved å observere dette prinsippet er det mulig å utvikle de grunnleggende strategiene for personalledelse kompetent. Slik integrasjon må nødvendigvis ledsages av en vurdering og analyse av en lang rekke faktorer i det indre og ytre miljøet. De planlagte strategiske endringene i selskapet vil uansett innebære en dyp revisjon av opplærings- og utviklingsplaner, omstrukturering av personell i avdelinger, omberegning av antall, nødvendig kompetanse, kvalifikasjonsstandarder og så videre.
Grunnleggende ledelsesstrategier
I stedet for ordet "typer", vil det være mer riktig å si "trender" i personalledelsesstrategier, som helt avhenger av spesifikasjonene og tilstanden til selskapets strategiske utvikling.
- Innovative strategier utmerker seg ved prioriteringen av komponenten av personellarbeid med personellvurdering, sertifisering, opplæring og karriereutvikling. Slike arrangementer går side om side med fornyet arbeidsmotivasjon - dette er et klassisk "personellpar" med arbeid. Enhver innovasjon krever et motivert, egnet og kompetent personale, uten noe vil ingenting fungere.
- Entreprenørielle strategier innebærer å finne og støtte så mye som mulig mennesker som er i stand til å jobbe i høyrisikomiljøer og ta raske beslutninger. Prioriteten er å legge forholdene til rette for slike menneskers arbeid.
- Strategier for å forbedre ytelsen har alltid vært "rolige" med et minimum av risikable beslutninger. PÅi dette tilfellet prioriteres ansattes lojalitet til selskapet og deres høye involvering i arbeidsprosessene. Etiske normer, konstant opplæring i tradisjonelt format og overholdelse av prinsippene om sosial likhet er spesielt viktig her. Slike selskaper og HR-strategier kan grovt sett kalles «sosialistiske».
- Den tøffeste varianten av strategien ser man ofte i selskaper med en stor stab av selgere. Prioriteten er resultatene av arbeidet - volumet av produksjonen av produktet. Enhver risiko er minimert. Planer utarbeides for relativt kort tid, studier gis i det aller minste beløpet for nødvendige kvalifikasjoner. Hovedmetodene for ledelse er kontroll og overvåking av handlingene til personell.
Forholdet mellom organisasjonsstrategi og HR-strategi
Ved å bruke et felles skjelett av strategiske aktiviteter, som vanligvis ikke endres, kan HR-ledere bruke ulike typer interaksjon med den overordnede strategien til selskapet:
- Den tradisjonelle måten for samhandling, der selskapets personalledelsesstrategier er en avhengig del av selskapets overordnede strategiske plan. Med dette alternativet bør HR-avdelingen være godt kjent med forretningsoppgaver og strategiske mål for selskapet. Først etter å ha satt seg inn i den overordnede strategien starter utviklingen av en personalledelsesstrategi - som et resultat er personalarbeid av sekundær karakter. Dessverre er denne tilnærmingen fortsatt veldig vanlig, til tross for dens åpenbare "gammeldagse" og inkonsekvens.moderne arbeidsformer med personell.
- Både den generelle strategien og personalstrategien lages samtidig. I et slikt integrert dokument er det ingen (og bør ikke være!) skille mellom "dette er virksomhet, og dette er personell". HR-ledere tar helt likeverdig del i utviklingen og utviklingen av den overordnede strategien. Nylig, i bemanningstabellene til avanserte selskaper, kan du i økende grad se navnet på stillingen for en HR-spesialist - "forretningspartner".
HR-strategimål, eksempler
- Å gi bedriften menneskelige ressurser: kompetent, profesjonell, så lojal som mulig. Gjør det i tide og med forhåndsplaner.
- Utvikling og implementering av spesielle målrettede programmer for ansatte i alle kategorier for å utvikle sine lederegenskaper.
- Utforming av en talentstyringsstrategi som involverer alle komponenter i personalarbeid: opplæring og utvikling, personalvurdering, kompensasjon og fordeler.
- Etablering av et internt kommunikasjonssystem med nye kanaler for informasjonsspredning blant alle kategorier ansatte.
- Omstrukturering av avdelinger med helhetlig vurdering av personell, sertifisering, revisjon av funksjonelle oppgaver og nyansettelse av avdelingsledere gjennom en transparent konkurranse.
Faktorer som påvirker HR-strategi
Den klassiske tilnærmingen til å lage enhver strategi har alltid vært en omfattende analyse av det eksterne og interne miljøet. Arbeidsmarkedet og lønn, sosial spenning i landet (hvis noen), tilstedeværelsen ellerfraværet av kriser av ulike kaliber og profiler, fremveksten eller forsvinningen av konkurrenter, utviklingen av nye teknologier, politiske prosesser - disse og mange andre eksterne faktorer må tas svært alvorlig i betraktning. Samtidig kan interne faktorer ikke ignoreres: det er fortsatt et stort spørsmål hvilke faktorer som påvirker utformingen og implementeringen av strategier for personalstyringssystemer mer. Interne faktorer er som følger:
- Bedriftsstørrelse. I små organisasjoner er det ikke nok plass til utplasserte strategier. Vanligvis er strategien i slike selskaper skrevet i henhold til det som allerede er tilgjengelig: mål avhenger av ressurser. I store selskaper er bildet det motsatte: menneskelige og andre ressurser planlegges avhengig av selskapets strategiske mål.
- Planleggingshorisont. Med kortsiktige planer for en periode på ikke mer enn tre år, er målene for organisasjonens personalstyringsstrategi avhengig av ressurser og tilpasser seg dem. Det prioriteres å forbedre kvaliteten på arbeidet, optimalisere eksisterende prosesser etc. Med en planleggingsperiode på mer enn tre år vil alle ressurser være avhengig av prognoser. Fokus vil være på å jobbe med konkurransefortrinn og skape innovative måter å investere på.
- Kompetanse og motivasjon av ansatte. Med et smart moderne lønns- og belønningssystem vil du ha mer handlingsrom og innovative strategier: slik har det alltid vært. Slik er det i dag.
Formasjon av strategi
Det er ingen grunnleggende forskjell mellom teknologiene for å skape personell eller noen annen strategi. Derfor, før du begynner å utvikle en personalledelsesstrategi, vil det være nyttig å svare på følgende spørsmål selv:
- Hva er den nåværende staben i organisasjonen? På dette tidspunktet vil fagpersonellstatistikken hjelpe med informasjon ikke bare om alder, kjønn og utdanningsegenskaper, men også med detaljerte inndelinger av personalomsetning og årsaker til oppsigelser, gjennomgang av arbeidsmarkeder og gjennomsnittslønn i land, industri og region.
- På hvilket utviklingsstadium er teamet på tidspunktet for dannelsen av personalledelsesstrategien? Arrangementer for medarbeiderengasjement vil hjelpe deg med å svare på dette spørsmålet – årlige undersøkelser med deres mest seriøse analyse.
- Hvordan og i hvilken retning bør menneskelige ressurser endres (og de bør endres sammen med transformasjonene som finner sted i selskapet) for å bidra til å nå selskapets overordnede mål? Alt er enkelt her: du trenger ikke bare å kjenne til denne generelle strategien, du må delta i utviklingen av den.
- Hvilke ekstra skritt må tas for å sikre at teamet med ansatte møter de nye utfordringene i selskapet? Her er det snakk om nye krav til kompetanse til personell og revisjon av opplærings- og utviklingsprogrammer.
Problemer med strategier, eksempler
I motsetning til oppdraget og målene, bør målene for enhver strategi være så klare som mulig og alltid med tall:
- Oppgrader sammensetningen av selskapets toppledelse med 20 % gjennomsøk etter nye medarbeidere som oppfyller den faglige standarden og ikke er eldre enn 35 år.
- Reduser personalomsetningen med 5 % i salgsteamet ved å utvikle og implementere et nytt system for avlønning og motivasjon av de beste selgerne.
- Reduser kostnadene for opplæring av ansatte med 40 % ved å introdusere nettbaserte læringsformater på en ny pedagogisk plattform.
Hva må gjøres for å lykkes med å implementere den nye strategien
Den første og viktigste betingelsen er forståelse og støtte for endringer fra alle ansatte. Endringsledelse er et av de vanskeligste områdene innen ledelse. Innføringen av en ny komponent i det vanlige forløpet er alltid en smertefull prosess. Dette gjelder spesielt endringer knyttet til menneskelige faktorer. Nytt ansvar eller økt mengde arbeid (i dagens sprø-dynamiske virksomhet vil dette beløpet aldri reduseres, men tvert imot vil det bare øke raskt).
Hovedprinsippene for endringsledelse bør bli de uunnværlige verktøyene til en avansert personalleder. Kommunikasjon, avklaringer, dannelse av et team av endringsagenter, maksimal informering av ansatte om eventuelle innovasjoner er viktige komponenter i arbeidet ved implementering av endringer. Dette gjelder spesielt for spørsmål knyttet til tilstrekkelig godtgjørelse til ansatte og evaluering av deres prestasjoner. Hver ansatt må kjenne utmerket godt hvordan han skal jobbe og hva han skal gjøre i løpet av året, slik at han f.eks.oppgraderes med tilsvarende lønn som følge av høy score på de avt alte kriteriene. Ingen overraskelser med personalflytting på slutten av året - dette prinsippet bør bli et av de viktigste prinsippene for personalavdelingenes arbeid.
Klassiske komponenter i en strategi
Uavhengig av type strategi, graden av avansement for selve selskapet og dybden av integreringen av personalkomponenten i den overordnede forretningsstrategien, er det alltid klassiske faglige komponenter av personalarbeid som ingen har kansellert ennå.
- Nye teknologier i rekrutteringsdelen: i søk, utvelgelse og ansettelse av personell.
- Endre vilkår og krav for person altilpasning.
- Revisjon av personellvurderings- og sertifiseringssystemet.
- Spesielle strategier for utvikling av personalledelse: nye metoder og formater for opplæring og karriereplanlegging i selskapet.
- Oppdatering og utvikling av nye faglige standarder og stillingskrav i samsvar med nye forretningsutfordringer i selskapet.
- Danning av ny talentmasse, tilpasset mulige endringer og prognoser for konkurranse i markedet.
- Forbedre kvaliteten på metoder for prognoser og planlegging av menneskelige ressursbehov i den korte og lange horisonten av overordnet strategisk planlegging.
- Nye metoder for å motivere og stimulere ansatte, som tar hensyn til analyse av arbeidsmarkeder og nye krav som del av en ny overordnet strategi.
- Formasjonny lønnsstrategi, revisjon av programvare for ansattes kompensasjon og fordeler.
- HR-postbehandling i nye digitaliserte formater.
Ytterligere komponenter i strategien
Det moderne menneskelige ressursstyringssystemet innebærer nye komponenter i personalavdelingen. I tillegg til det "klassiske personellet", er disse komponentene på ingen måte relatert til sekundære handlinger. De inkluderer:
- Helse og sikkerhet.
- Tiltak for å oppdatere og støtte en pakke med dokumenter relatert til forretningsetikk, bedriftsoppførselsstandarder (ulike koder).
- Utvikler nye former for intern kommunikasjon.
- Implementering av nye former for sosial utvikling og sosial støtte til ansatte.
- Innføring av metoder for mekling av arbeidskonflikter og konflikter.
- Søk og implementering av nye juridiske måter å løse arbeidsproblemer på.
stadier for å lage og implementere en personalstrategi
Først av alt er det verdt å huske: strategien og politikken for personalledelse gjentas alltid, den er syklisk.
- Oppdrag og strategisk visjon for personalledelse (i tilfelle det er behov for å formulere dem separat fra det overordnede oppdraget).
- Konvertering av oppdrag og generelle erklæringer til spesifikke mål for prioriteringer og hovedkomponenter i personalarbeid.
- Analyse og vurdering av indre og ytre miljø, lønnsmarkedet, konkurrentstatistikk, egen personalstatistikk.
- Velge type personalledelsesstrategimed utpeking av hovedfokus for personalarbeid i kommende periode.
- Planlegg arbeidet med tidsfrister og ansvarlige personer for hver del av strategien.
- Utføre planlagte aktiviteter med overvåking og periodisk kontroll.
- Vurdering av hva som er oppnådd med påfølgende justering av strategiske mål og måter å nå dem på.
