Mål og metoder for konkurranseanalyse

2024 Forfatter: Angel Austin | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 05:37

Konkurrentanalyse hvert femte år? Alvor? Ja, nå om fem år dør hele bransjer, og nye blir født. Kanskje i dag, når alt rundt forandrer seg i en kosmisk hastighet, er det ikke nødvendig med slike analyser i det hele tatt? Og hva med benchmarking? Er dette også en konkurransemarkedsanalyse? Vi har de rette kommentarene og spørsmålene foran oss, og vi starter med dem.

Muligheten av strategisk konkurranseanalyse er ikke et tomt spørsmål. Mange bedriftseiere og ledere har gitt opp denne typen markedsundersøkelser i det siste. Argumentene deres er manglende vilje til å bruke tid og penger på noe som ikke har noen informasjonsverdi og som ikke vil gjøre noen endringer i forretningsstrategien deres. Selvfølgelig har et slikt synspunkt livets rett og er dessuten helt logisk og riktig. Men bare i visse tilfeller.

Benchmarking høres mye mer moderne ut. Men i kjernen er dette den samme konkurranseanalysen, den utføres ganske enkelt med et annet mål, som kan formuleres som "tilnærmet standarden, det vil si med de beste". Dettetype analyse er mer relatert til feltet strategisk ledelse enn til markedsføring. Men konkurranseanalysemetodene er nøyaktig de samme.

Hvis du utfører slike markedsundersøkelser, hvor ofte gjør du det? Og med hvilken dybde? Og hvordan identifisere hovedkonkurrentene - ikke alle bør tas for analytisk sammenligning? Dette er det andre settet med spørsmål som må besvares før du starter noe arbeid relatert til bedriftens konkurrenter. La oss starte anmeldelsen med den klassiske tungvekteren innen konkurrerende markedsføring og prikke i-ene i den «gammeldagse» femårsversjonen – Michael Porters konkurrentanalyse. Samtidig skal vi forholde oss til gammeldagsheten. Men før det, la oss definere målene for konkurranseanalyse: Dette er teknologier for å identifisere betydelige konkurrenter og forutsi deres markedsadferd.

Porters langsiktige analyse

Porter-analyse utføres egentlig ikke mer enn én gang hvert tredje til femte år. Arbeidsstilen i dette tilfellet er "piece" - hvert konkurrerende selskap analyseres separat og i etapper:

1. Konkurrentens potensial: styrker og svakheter.
2. Den viktigste drivkraften til konkurrenten. Hva vil han ha i markedet? Hans mål og motivasjon.
3. Konkurrentens nåværende strategiske posisjon og markedsmuligheter på kort sikt.
4. Konkurrentens fremtidsplaner for markedet og bransjen som helhet.
5. Prognose for konkurrentens handlinger for fremtiden.

Porters konkurranseanalyse av firmaer krever mye innsats og tid. Denne markedsføringentungvekt er nyttig i selskaper og virksomheter som opererer med dyrt utstyr og "lange" teknologier. Slike selskaper krever langsiktige investeringer og vokser ikke på ett eller to år. For eksempel kjernefysiske industribedrifter, metallurgiske eller petrokjemiske prosessanlegg, hvis konstruksjon krever enorme økonomiske investeringer. Ofte er det tilfeller når slike giganter ikke tenker på konkurranse i det hele tatt (de har ikke engang slike spesialister i staben til markedsførere), noe som er en alvorlig strategisk feil. "Big ship, big voyage" er den mest nøyaktige definisjonen av hensiktsmessigheten av Porters konkurransedyktige bedriftsanalyse for industrielle tungvektere.

Tungvektere er forresten ikke bare i «tunge» bransjer. Det er flere og flere av dem i konsulentbransjen i dag. Konkurransen mellom dem er alvorlig, derfor bør en forebyggende analyse av konkurransemiljøet også være dyp og detaljert. Forskjellen fra "tunge" selskaper i analysefrekvensen. Konsulentvirksomheten er mye mer mobil, fem års vurderinger av konkurrenter er uunnværlig, her trengs i hvert fall årlige studier.

Fem konkurransekrefter

Michael Porter har en teori om de fem konkurransekreftene. Det er viktig å kjenne til denne teorien, den hjelper markedsførere og bedriftsledere til å ta den riktige avgjørelsen om hensiktsmessigheten og dybden av selskapets konkurranseanalyse «her og nå». Five Forces of Competition Regel:

Jo svakere konkurransekreftenes innflytelse, desto flere muligheter for høy fortjeneste i bransjen har selskapet. Ogtvert imot, jo større innflytelse konkurransekreftene har, desto større er sannsynligheten for at ingen bedrifter vil være i stand til å gi høy avkastning på investeringen

Nye spillere i et konkurranseutsatt marked

Nybegynnere er farlige på grunn av deres mulige nye teknologier, atferd, standarder - du vet aldri hva du kan forvente av dem. Mindre farlig er nykommere i næringer med dyre produksjonsmidler – de eksisterer rett og slett ikke eller er ekstremt få. Slike bransjer har høye inngangsbarrierer. Høyden på denne terskelen (og dermed beskyttelsen mot nye spillere) kan påvirkes av flere mekanismer og måter:

• Høyt volum produksjonskostnader per enhet er mye lavere enn middels eller lavt volum produksjon. For lav inngangslønnsomhet blir en uoverkommelig barriere for nybegynnere.
• Mangen av merker og merker med brede produktlinjer gjør det vanskelig for en nybegynner å finne en gratis ny nisje.
• Behovet for lange og store innsatsinvesteringer (dyrt høyteknologisk utstyr) blokkerer praktisk t alt veien for nykommere i bransjen.
• Høyt nivå av faste kostnader fører til minimal eller ingen fortjeneste i de innledende stadiene av produksjonen.
• Utilgjengeligheten til forbrukerpublikummet er en annen stor barriere for nye gründere - debutanter.
• Den mest pansergjennomtrengende beskyttelsen er statlig deltakelse gjennom strenge reguleringer og produktkrav og statlig aksjeeierskap i selskaper. Jo høyere grad av statlig deltakelse, jo laveregraden av ønske om å komme inn i markedet blant nye aktører. Nybegynnere trenger alltid mer plass til å manøvrere, nye trekk og raske ombygginger. Slike tall vil ikke fungere med staten…
• La oss ikke glemme de brede "militære" evnene og konkurransefortrinnene til eksisterende selskaper: de kan motstå inntreden i markedet på en rekke måter – fra reklamepress til prisdumping for å opprettholde markedsandeler.

Forbrukerkraft

En av de smarteste sidene i all moderne markedsføring. Kundemakt har alltid vært høy, i dag øker graden av forbrukermakt raskt med vekstraten.

Denne veksten gjør konkurransen enda tøffere. Krav til kvaliteten på produktet og spesielt til prisen på dette produktet kan oppheve all innsats fra selskapet i form av null fortjeneste. Dagens forbruker er lunefull og manipulerer ofte konkurrerende selskaper. Moderne metoder for konkurranseanalyse inkluderer nødvendigvis en forbrukeratferds-"side", den er nå en obligatorisk del av markedsføringen.

Strømleverandører

Leverandørenes innflytelse på bedriftenes konkurranseevne er større enn det kan se ut til. For det første er dette prisene på råvarer og mellomressurser, som til syvende og sist påvirker lønnsomheten under salget av bedriftens sluttprodukt. Leverandører har en annen kraftig innflytelsesstang - kvaliteten på råvarene. Og selvfølgelig punktligheten til leveringen. Leverandørens diktatur kan manifestere seg spesielt tydelig hvis det er få av dem inæringer. Enhver konkurranseanalyse av en organisasjon som hevder å være effektiv, må inkludere en detaljert oversikt over alle leverandører.

The Power of Product Substitutes: Beyond Generics

Utseendet av erstatninger av ulike slag på markedet kan være en katastrofe for både forbrukere og produsenter av originale produkter. Først av alt er kvaliteten og prisene deres mye lavere, noe som forvrenger hele konkurransebildet i retning av uærlig spill. Å bytte forbruker til erstatningsprodukter uten forklaringsarbeid kan føre til de mest uheldige hendelsene. Dette gjelder spesielt for farmasøytisk (produksjon og salg av billige generiske legemidler) og næringsmiddelindustrien. I analysen av konkurransemiljøet til en bedrift er det viktig å ikke gå glipp av denne ganske nye faktoren i utviklingen av markeder.

Konkurranse blant dine egne

Bedrifter konkurrerer annerledes i markedet, vanligvis ett av fire atferdsmønstre som svar på rivaliserende strategier:

1. En rolig konkurrent legger enten ikke merke til "kroppsbevegelsene" til markedsrivalene sine i det hele tatt, eller gjør det sakte og i en liten mengde. Naturen til slik oppførsel kan være alt fra den ugjennomtrengelige dumheten til markedsførere (dette kan godt være) til fullstendig tillit til deres lojale kunder (igjen, markedsførernes dumhet). Eller kanskje den virkelige situasjonen til selskapet er så lite misunnelsesverdig at det rett og slett ikke er noen ressurser til å svare på konkurrenter. Det viktigste her er å forstå årsakene til slik treghet.
2. Velgvillig konkurrent "Slem" og reagererkun til selektive typer konkurranseangrep - for eksempel for å øke annonseaktiviteten, mens han ikke er interessert i å dumpe priskutt. Årsakene til en slik forståelighet må også forstås.
3. Lion er veldig aggressiv i markedet etter alle mulige kriterier, inkludert som reaksjon på endringer i konkurrerende strategier. Men med "løven" er det enkelt - du trenger ikke å tulle hjernen din, gjette årsaken til hans en slags passivitet, det finnes rett og slett ingen slik passivitet.
4. Den uforutsigbare konkurrenten er den vanskeligste fordi du aldri vet hva han kaster i siste øyeblikk. Noen ganger er det et slag som svar på et slag, noen ganger blir det fullstendig ignorert. Vanligvis er dette små selskaper som selv bestemmer når de har råd til å «gå i kamp» og når de ikke kan.

Det finnes en annen metode knyttet til moderne konkurranseanalysemodeller. Dette er en nøyaktig diagnose av utsiktene og potensialet til et konkurrentselskap. For å gjøre dette må du samle inn følgende data:

• Konkurrentens nåværende markedsandel.
• Prosentandelen av kunder som velger dette selskapet som svar på spørsmålet "hvilket selskap i bransjen tenker på først" snakker til forbrukernes kunnskap.
• Prosentandelen av kunder som navngir dette selskapet som svar på spørsmålet «hvis produkter ville du kjøpt hvis du valgte?» snakker om kundelojalitet.

Dette er en veldig kostbar analyse av konkurransefortrinn og potensial, men spillet er verdt lyset, spesielt når det kommer til en formidabel markedsmotstander å bygge medlangsiktig konkurransestrategi. Faktum er at denne informative diagnostiske trioen har et viktig mønster: selskaper som har en høy prosentandel i de to siste punktene vil definitivt øke sin andel i det første punktet.

Kriterier for å evaluere og velge konkurrenter for analyse

Den mest nøyaktige måten å måle en konkurrents suksess på er å kjenne deres bunnlinje. Men hvis dette ikke er mulig, må du tukle. Hvis vi snakker om konkurranseanalysen til et foretak, spesielt et industrielt, vil kriteriene for å evaluere konkurrentene være mer tradisjonelle:

• bedriftsstørrelse;
• yield;
• spesielle egenskaper for varer eller tjenester, hvis noen;
• clients;
• produktkampanjesystem.

Men hvis vi har å gjøre med et serviceselskap, kan vi ikke klare oss uten ytterligere kriterier for å analysere dets konkurransefortrinn:

• populært blant kjøpere;
• synlighet i søkemotorer;
• annonseringsaktivitet og estimering av annonsebudsjetter;
• arbeide med sosiale nettverk;
• kvalitet på bedriftens nettsted;
• hemmelig spion: ring, "testkjøp".

Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av pålitelig informasjon om konkurrenter, inkludert maksim alt antall egenskaper og komparative vurderinger, styrker og svakheter, markedsføringsverktøy osv. Relevant informasjon om hver konkurrent, uten hvilken en effektiv konkurransemarkedsanalyse er umulig, inkludererselv følgende elementer:

• Strategiske mål i markedet (fange nye sektorer eller forbrukergrupper, øke markedsandeler, komme inn i topp tre osv.).
• Nåværende markedssituasjon (posisjon i gruppen).
• Tilgjengelighet av strategier for strukturell endring (ekspansjon, absorpsjon, sammentrekning).
• Finansielt og teknologisk potensial, styrker og svakheter;
• Produktportefølje: dens struktur og endringsstrategier.

Med mindre du har dedikerte innsidere, er det lite sannsynlig at du kjenner den eksakte formuleringen av konkurrerende selskapers strategiske mål. Men mål kan sorteres ut ved å svare på et av hovedspørsmålene for hver konkurrent: «Hva ser han etter i markedet?»

Analyse av styrker og svakheter til konkurrenter

Hvert selskap definerer sine mål innenfor rammen av strategisk planlegging, og tar hensyn til mange faktorer - dette er en klassiker innen strategisk ledelse. Ressurser og evner er de to hovedfaktorene som bestemmer suksessen og implementeringen av strategien og målene som er satt av konkurrenter.

Oftest er informasjon om kontantstrømmer, salgsvolum, fortjeneste og produksjonskapasitet ikke direkte, men sekundær - fra rykter, personlig erfaring osv. er det vanskelig å betrakte det som pålitelig. Markedsundersøkelser blant leverandører og forbrukere vil bidra til å forbedre kvaliteten. Forhandlere, hvis noen, kan også være verdifulle kilder til informasjon.

Forarbeid

Først må du finne og velge de riktige konkurrentene forvidere konkurranseanalyse. Vanligvis er det ikke mer enn fem slike konkurrenter. Kildene til informasjon om dem er svært forskjellige, de kan være nok for en kvalitativ analyse:

• Kundeundersøkelse - undersøkelser og innsamling av forbrukernes meninger. Denne typen kundeinformasjon er spesielt nyttig for å analysere styrker og svakheter til konkurrenter.
• "Mystery Shopper" - konfidensiell observasjon av konkurrerende salg av ulike formater i personen til en ekstern kjøper. Metoden er informativ for å identifisere svakheter og styrker, spesielt små detaljer som bare et profesjonelt øye kan se.
• Forskning på Internett: et enormt reservoar av informasjon, fra bedriftens nettsteder, som ender med profesjonelle fora og spesielle samlere av anmeldelser og meninger. Ikke glem nettbaserte annonseringsbudsjetter, kontekstuell annonsering på nettet og sosiale nettverk – alt dette er en virkelig informasjonsklondike, hvis den brukes riktig.
• Hvis mulig, intervjuer og undersøkelser av eksperter i din bransje og markeder generelt. Hvis dette ikke er mulig, overvåk og les mer alle mulige ekspertuttalelser på nettet.
• Noen av de mest kunnskapsrike menneskene er feltselgere. De trenger ikke bare å bli intervjuet, de må hele tiden være venner med dem, stille spørsmål, be dem følge en eller annen konkurrerende nabo og selgerne deres. Feltinformasjon utmerker seg ved sin pålitelighet og, viktigst av alt, sin hurtighet og konstante oppdatering.
• Profilutstillinger, anmeldelser, seminarer, konferanser. Ingen kommentar her.

The Ti Steps of Competitive Analysis

1. En oversikt over det generelle konkurransenivået i din bransje. På dette stadiet snakker vi om "mobiliteten" til markedet, som avhenger av antall aktører i markedet, hastigheten på fremveksten av nye produkter. I svært konkurranseutsatte markeder med mange aktører er det vanskeligere å finne en ledig nisje, kvalifiserte ansatte (de har høye lønnsforventninger). I slike tilfeller er risikoen for tap av fortjeneste høyere. Du må hele tiden overvåke den generelle tilstanden til markedet, og ta hensyn til dine egne tidligere anmeldelser de siste tre årene. Du trenger ikke tro på profilsider eller blader som publiserer slike anmeldelser, lag dine egne, ikke vær lat.
2. Å danne et kart over konkurrenter er et veldig enkelt og samtidig nyttig trinn. Kartet er bygget på to parametere: vekstrate (vertik alt) og markedsandel (horisont alt). Mange vil stille spørsmålet: "hvorfor bygge et kart når markedslederne allerede er godt kjent?" Vi vil svare: ikke vær lat her, bygg. Den magiske effekten av bildet - alt blir sett bedre og på en helt annen måte, garanterer vi. Du vil garantert finne et par interessante øyeblikk for deg selv. Det er godt mulig at det slett ikke er den allment anerkjente lederen som styrer markedet, prøv det. Det er nok å plassere kun fem selskaper. Og ikke glem å plassere bedriften din på kartet.
3. Konkurransedyktig analyse av produktlinjer. Linjaler kalles noen ganger kofferter. Hovedsaken er en uttømmende og ærlig analyse av våre og andres produkter. Det kan være tester, meningsmålinger, fora. Vi legger spesielt vekt på nøkkelprodukter som gir høyestandel av fortjeneste eller salgsvolum. Dette er en analyse og konkurranse av treff - våre egne og andre.
4. Prisanalyse bør utføres med tildeling av tre eller fire klassiske prissegmenter: økonomi-, middels-, høy- og premiumsegmenter.
5. Analyse av distribusjon og salg av produkter fra konkurrenter. Etter å ha identifisert hovedsalgskanalene, undersøk og sammenligne produkthylleandeler og visningskvalitet.
6. Analyse av posisjonene til konkurrenter fra forbrukernes synspunkt. Dette synspunktet kan faktisk være feil, men disse feilene er ekstremt viktige for analyse – det er tross alt ikke noen som tar feil, men kundene dine. Kriteriene for denne analysen vil også se "filistinske" ut: billig - dyrt; kjent - ukjent; høy kvalitet - lav kvalitet; vanlig – spesiell.
7. Estimering av annonsering og promotering av konkurrenters produkter, inkludert annonsebudsjett. Det er mye lettere å finne og vurdere informasjon om annonsering hvis den distribueres på nettet. Det er en rekke nettsteder og programmer som du kan finne ikke bare tall, men også statistikk over annonseringsatferden til konkurrenter. Vi må ikke glemme annonseoppsett - fra dem kan du finne ut data om forbrukerovertalelsesstrategier - den mest verdifulle "intelligens"-informasjonen.
8. Dannelse av et portrett av en nøkkelforbruker i interiøret til dine konkurrenter. Parametrene har ikke endret seg på lenge og samsvarer med beskrivelsen av enhver målgruppe: alder, kjønn, inntekt, hvilke kriterier produktet er valgt etter.
9. Analyse av de teknologiske egenskapene til konkurrenter, som inkluderer kompetansen til personell, IT-støtteevner,finansiell stabilitet, teknologisk «mobilitet» og så videre. På dette stadiet vil ingen informasjon om konkurrenter være overflødig.
10. Til dessert har vi en klassisk SWOT-analyse av konkurransefortrinn med sine styrker, svakheter, trusler og styrker. I en konkurranseanalyse er det ikke nødvendig å distribuere en detaljert versjon av SWOT-analysen, det lette alternativet med ett eller to hovedpunkter for fire punkter er nok.

Og nå benchmarking

Det kan kalles en konkurranseanalyse av bransjen. Eller markedsføringsintelligens. Eller bare en sammenligning med beste praksis i bransjen. Til hva? Å bli bedre selv. Dette er et veldig ungt konsept, det ble født først på slutten av 1900-tallet og ble umiddelbart et veldig populært verktøy for strategisk ledelse.

"Å bli bedre selv" er det korte og definitive målet for enhver benchmarking. Formelt sett er dette en teknologi for å samle informasjon om konkurrenter for å bruke deres positive erfaring i egen praksis. Betyr dette at slike markedsundersøkelser kan gjennomføres i det fri og at konkurrenter gjerne åpner dørene for deg, gir deg te og informasjonskapsler og deler all informasjon? Selvfølgelig ikke. Konkurrenter trenger ikke at du bruker arbeidet sitt og går opp i vekt i form av markedsandeler. Samtidig er benchmarking et positivt og «smart» fenomen i moderne markedsføring. Det lar deg utføre interessant forskning for å analysere konkurransemiljøet med uventede og nyttige konklusjoner. Disse konklusjonene er ikke mindretøffere enn i de vanlige angrepskonkurransestrategiene. Et av de beste eksemplene på konkurranseanalyse i form av benchmarking er 2014-studien, som ble utført for de største selskapene i Kasakhstan (jernbaneselskaper, gasselskaper, uranselskaper, etc.). Det var etter dette at transformasjonen av virksomheten startet og blir fortsatt vellykket gjennomført - øke porteføljeverdien til alle betydelige kasakhstanske selskaper.

La oss avslutte slik vi startet. Hensiktsmessighet (nødvendig eller ikke?) og type konkurranseanalyse (hvis nødvendig, hvilken) er de to hovedspørsmålene som må besvares før man fortsetter med studien. Kanskje du trenger mer benchmarking. Eller kanskje du ikke trenger noen spesiell analyse, men du kan klare deg med en eksplisitt gjennomgang av produktpriser og produktlinjer. Selv om dette allerede er en analyse … Lykke til til deg og smarte markedsførere