Den karakteristiske atferdsmodellen og dets eget system av verdier, relasjoner og interaksjoner i en bestemt virksomhet er en organisasjonskultur, som er bestemt av tro og kulturelle normer som deles av nesten alle ansatte, og grunnlaget for dens struktur er nivåer. Det hjelper alltid å jobbe effektivt og jevnt, å oppfylle de mest komplekse produksjonsoppgavene, fremmer teamsamhold og forene det i et team. Dannet nivåer av organisasjonskultur allerede i dannelsen av bedriften. I de første årene av organisasjonens eksistens opprettes visse regler, ikke alltid skrevet ned et sted i ordrene, og et sett med verdier vises som fullt ut samsvarer med ideene til grunnleggerne av bedriften. Organisasjonskultur stagnerer aldri, den utvikler seg, endres og får dybde av mening.
Structure
Følgende nivåer av organisasjonskultur skilles: dypt, undergrunnen og overfladisk. Hvis vi ser logoer ogslagord knyttet til denne virksomheten, og alle andre utstyr, som bare er en ekstern måte å samhandle med omverdenen på, dette er et overfladisk nivå, observert av alle ved første kontakt med denne institusjonen. Det skal bemerkes at alle nivåer i organisasjonsstrukturen har sine egne artefakter. Den overfladiske oppdager lett alle fenomenene som er iboende i ham, men få mennesker tolker dem riktig. Artefakter her er slike hendelser der graden av emosjonalitet og involvering av alle ansatte er høyest. Og selvfølgelig er reglene ganske strengt definert for dem. Alle nivåer av organisasjonskulturen i organisasjonen kan karakteriseres som atferdsnormative, forskjellen i fokus og grad av bevissthet.
Det andre, underjordiske nivået gjenspeiler alltid verdiene, normene, troene og ideene til organisasjonen som deles av alle ansatte. Det er her ønsket om å velge et mål og oppdrag, for å bestemme midlene for å oppnå dem, avsløres. Det er ganske vanskelig å gjenkjenne dette nivået fra utsiden, nær kontakt med denne organisasjonen er nødvendig. Det er de rådende ideene og verdiene, realisert av teamet, som regulerer oppførselen deres. Og til slutt, nivåene i organisasjonskulturen i organisasjonen representerer dens dypeste, og reflekterer i sin helhet og nøyaktighet hvert element i den kollektive organismen. Dette er en måte å lede på, og kollegaers oppførsel, og metoder som brukes som belønning og som straff. Grunninnstillinger brukes her på et ubevisst nivå, men de styrer tydelig oppførselen til alle ansatte og bestemmer holdningenteam til bedriften. Fra en ekstern observatør er det dype nivået skjult, det gjenspeiler den generelle psykologien til selskapets ansatte. Det skal bemerkes at den nasjonale kulturen påvirker de grunnleggende ideene sterkest.
Edgar Shane
Den amerikanske psykologen Edgar Shane forklarte nivåene og strukturen i organisasjonskulturen på den mest tilgjengelige måten. Dessuten var han grunnleggeren av en ny vitenskapelig retning for organisasjonspsykologi. Som teoretiker og utøver av moderne ledelse skapte han en modell som forklarer nøyaktig denne strukturen i organisasjonskulturen. Det kalles noen ganger isfjellmodellen, fordi en virkelig utenforstående vil se i en ukjent institusjon bare den minste delen av nivåene og strukturen i organisasjonskulturen.
Modellen er tre-trinns: den første inneholder artefakter, den andre inneholder proklamerte verdier, og den tredje inneholder grunnleggende antakelser. Og dette er hvordan Shane beskrev nivåene av organisasjonskultur. Overflaten vil kun vise observatøren synlige fakta. Dette er arkitekturen, teknologiene som brukes, formen på strukturen, den synlige oppførselen, seremoniene, språket, ritualene, mytene, kommunikasjonsmåten og lignende.
Overflatenivå
Alle fenomener og ting på dette nivået er lett å oppdage. Imidlertid må de også dechiffreres, tolkes ved å bruke vilkårene i denne spesielle organisasjonskulturen. Historien etablert i teamet og verdiene til denne organisasjonen dannet på grunnlag av den vil kreve lange forklaringer, bl.a.blitt til myter som skapte unike skikker og ritualer, som igjen er særegne bare for dette teamet.
Alt dette er preget av en enorm grad av involvering, emosjonalitet, som farger alle hendelser og alle felles handlinger som foregår etter de opprinnelig fastsatte reglene. Dette bidrar til samholdet i teamet, som i fellesskap sikrer stabilitet og bevaring av felles verdier. Ritualer kan være svært forskjellige: kommunikasjon (kommunikasjonsregler - formell og uformell), arbeid (rutine, ukedager, hverdagsliv), ledelsesmessig (møter, avstemningsprosedyrer, beslutningstaking), offisiell (oppmuntring til de beste, støtte til grunnleggende verdier).).
Andre nivå ifølge E. Shane
Organisasjonskulturnivåer er ikke de eneste separate segmentene i strukturen. Det er et ubestemt antall subkulturer, motkulturer, usynlige for øyet utenfor, blant monolitten til hovedorganisasjonskulturen, som enten svekker eller styrker samholdet i teamet. Hvilket nivå av organisasjonskultur er representert av verdiene, oppfatningene og troene som deles av hele det mangfoldige teamet? Selvfølgelig undergrunnen. Menneskelig atferd er styrt av disse verdiene og troene. Her er et eksempel: det er en lavkonjunktur i produksjonen, ledelsen bestemmer seg for ikke å sparke noen, men å redusere arbeidsuken for alle (som skjedde i en av avdelingene til den russiske møbelgiganten). Hvis dette trinnet fører til gode resultater og bedriften"korrekt", holdningen til selskapets ledelse bør fastsettes som en generell, til og med generell idé om bedriftens verdier.
Det er imidlertid dessverre ikke alltid tilfellet, og teamets oppførsel samsvarer som oftest ikke med de proklamerte verdiene. Sistnevnte er sjelden klart artikulert, og derfor gir diagnostikk kanskje ikke svar på hvor høyt nivået på organisasjonskulturen i en gitt virksomhet er. Når du studerer verdiene til laget, er det nødvendig å ta hensyn til slike aspekter av det kollektive livet som "ansiktet" til organisasjonen, dens formål (som er viktigere - kvalitet eller innovasjon, for eksempel); hvordan makten er fordelt (om alle er fornøyd med den eksisterende graden av ulikhet); hvordan ansatte blir behandlet (bryr de seg, respekterer de hverandre, har sjefene favoritter, er belønningen rettferdig); hvordan arbeidet er organisert (er disiplinen streng nok, hvor ofte brukes rotasjon av ansatte); hva er ledelsesstilen (demokratisk eller autoritær); hvordan beslutninger tas (individuelt eller som et team) og så videre.
Dyp nivå
Enda mer hemmelig - det siste nivået, dypt. Dette inkluderer grunnleggende forutsetninger som ikke blir realisert selv av medlemmene av organisasjonen, med mindre de spesifikt fokuserer på dette problemet. Men selv om disse bare tas for gitt, er de så sterke antakelser at de i bunn og grunn styrer folks oppførsel, som Edgar Schein skrev om i sine verk. Nivåerorganisasjonsstrukturer er et sett med grunnleggende ideer som gir mening til objekter og fenomener som styrer handlinger i visse situasjoner. Shane kaller dette integrerte systemet et «verdenskart». Dette er sannsynligvis et konturkart, uten presise definisjoner av plasseringen av objekter, fordi folk opplever komfort bare når de er i atmosfæren til sine egne ideer, i et annet system føler de uunngåelig ubehag, fordi de ikke er i stand til å forstå hva som skjer, som oftest oppfatter en annen virkelighet forvrengt og gir den en falsk tolkning. Alle tre nivåene i organisasjonskulturen er kryptert for utenforstående, men det tredje - dypt - spesielt.
Grunnleggende antakelser inkluderer slike uforklarlige begreper som tidens natur, rommets natur, virkelighetens natur, menneskets natur. Naturligvis er de mest krypterte menneskelige aktiviteter og menneskelige relasjoner. Organisasjonskulturnivåer inkluderer mange lag av holdninger og relasjoner, inkludert religiøse faktorer, som også har en sterk innflytelse på organisatoriske bånd, spesielt i enkelte regioner. Dette inkluderer også etiske holdninger - kjønnsforhold, overholdelse av arbeidsplaner, utseendet til ansatte og lignende bagateller, så å si, men verden består av dem. Det er ganske enkelt å observere slike artefakter, men det er vanskelig å tolke. For å forstå organisasjonskulturen til en bestemt gruppe mennesker, må du gå til deres idénivå for å nøye vurdere verdiene og artefakterene deres. Og det må det tas hensyn tilpå det dypeste nivået har nasjonal kultur størst innflytelse.
Studie
Edgar Schein utarbeidet konseptet grundig, og nivåene av organisasjonskultur delte lydig monolitten av menneskelige relasjoner i teamet. Studien må begynne fra det aller første, overfladiske nivået av artefakter. Ellers kan det sannsynligvis ikke skje. Tross alt begynner for eksempel en ny medarbeider å bli kjent med teamet og selskapet uten å svikte fra de mest synlige tegn på det.
I prosessen med fordypning på verdinivå, prøver han å dykke, å trenge fra undergrunnsideer til dype. Men dannelsen av nivåer i organisasjonsstrukturen skjer i motsatt retning. For det første utvikler det dype nivået, uten dette er skapelse og kreativitet i seg selv umulig. Deretter vises verdier gradvis og til slutt artefakter.
Relasjoner og avvisning
Som allerede nevnt, er ikke organisasjonskultur en monolitt. Den består av en dominerende kultur (overveiende), mange grupper av subkulturer og motkulturer, som enten styrker eller svekker den overordnede kulturen i organisasjonen. De grunnleggende prinsippene for en subkultur motsier vanligvis ikke for mye, de aksepterer oftest nesten alle verdiene til den dominerende kulturen, men fra dem får organisasjonen en viss spesifisitet, en forskjell fra resten. Dette er både kjønn og territorielle eller funksjonelle subkulturer. Det er veldig mange av dem. Men motkulturen kan godt fungere som en direkte opposisjon til den dominerende kulturen og dens verdier, bl.aeksempler på bedriftsatferd.
Motkulturen fornekter alle de erklærte grunnleggende målene for denne organisasjonen, og i dette tilfellet nås ofte et dypt nivå av organisasjonskulturutvikling, det vil si at motarbeidet gjennomføres nærmest refleksivt. I det virkelige liv kan det være aksjonærer som setter sammen en gruppe for å fjerne ledelsen eller endre selskapets strategi, samt ledere som mangler makt, eller fagforeninger som kjemper for rettferdighet. Hvis en organisasjon gjennomgår en form for transformasjon, kan motkulturenes rolle styrkes betydelig, og den dominerende organisasjonskulturen vil måtte kjempe for sine territorier der dens prioriteringer deles.
Management
Organisasjonskultur kan og bør forv altes. Denne prosessen er selvfølgelig veldig kompleks, relasjoner finner sted mellom et stort antall mennesker som stadig erstatter hverandre, og til og med faste medlemmer av teamet endrer nødvendigvis sine interne ideer under påvirkning av visse omstendigheter som verken kan forutses eller forhindres. Fenomenologer benekter fullstendig innvirkningen på organisasjonskulturen. Tilhengere av en rasjonell pragmatisk tilnærming er imidlertid sikre på noe annet. De insisterer på at det kan være en målrettet innflytelse på folks ideer, og gjennom dette vil deres oppførsel endres. Ledere har størst innvirkning på grunnleggende kollektive verdier, de inspirerer ansatte og gjør deres drømmer og ambisjoner til virkelighet.
Selvfølgelig medforutsatt at lederne har åpenbare og oppriktige forpliktelser for alle til universelle verdier, som de absolutt må dele. Stor oppmerksomhet fra deres side til hva som skjer i organisasjonen, til alle detaljer, selv ubetydelige, garanterer suksess med å påvirke organisasjonskulturen. Smarte ledere manipulerer dyktig ting og symboler, skaper nye atferdsmønstre ved personlig eksempel. Selv attributter på overflatenivå, når de manipuleres på denne måten, blir mer og mer effektive over tid, og påvirker dermed nivået under overflaten av organisasjonens kultur. På denne måten kan selv lagets grunnleggende forutsetninger endres. Resultatene her er imidlertid nesten umulige å forutsi, siden prosessen er lang og vanskelig, og ved å påvirke en variabel kan man oppnå irreversible endringer i en annen. Vanligvis er det bare initiativtakeren deres som tror på gode endringer.
påvirkningsfaktorer
Organisasjonskultur er grunnlaget for potensialet til enhver bedrift, det er den som bestemmer suksessen på lang sikt. Det er nettopp dette som skiller en organisasjon fra en annen, dette er sjelen til hvert lag. Organisasjonskultur påvirkes av mange interne og eksterne faktorer. De interne inkluderer målene og oppdraget til bedriften, dens strategi, samt arbeidets art og innhold. En viktig rolle spilles av arbeidernes utdanning og kvalifikasjoner, deres generelle utviklingsnivå. Og som sagt er lederens personlighet av spesiell betydning. Eksterne faktorer som påvirker organisasjonskulturen inkluderer de økonomiske forholdene til en gitttid og gitte omstendigheter, nasjonale særegenheter, samt særegenheter ved forretningsmiljøet i organisasjonen og hele bransjen.
Hvis vi går bort fra Shanes studier, kan vi finne en annen inndeling i nivåer av organisasjonskultur – i objektiv og subjektiv. Denne versjonen i seg selv er mye enklere og mye mindre om ledelse. På det objektive nivået er det visuelle ting: fra utforming av lokaler, møbler og utstyr til servering og de ansattes utseende. Vi kan si at dette refererer til det rent fysiske miljøet i organisasjonen. Det subjektive nivået er litt mer komplisert: det er kommunikasjonsspråket og kommunikasjonssystemet, forholdet mellom ansatte. Dette er normer og verdier, ritualer og tradisjoner. Det er holdningen til tid, motivasjon og arbeidsmoral. Grunnlaget for dannelsen av nivåer av organisasjonskultur er nettopp dens subjektive komponent. Det avhenger nesten helt av lederkulturen, lederstilen og problemløsningsevnen til ledere, noe som absolutt bidrar til å opprettholde organisasjonskulturen i teamet.
Methods
Teknikker ledere bruker for å opprettholde organisasjonskultur inkluderer:
- Oppmerksomhet til objekter og emner, til vurderinger, til overvåking av ansattes aktiviteter.
- Rask respons på kriser og nødsituasjoner.
- Riktig utarbeidede kriterier for statuser og belønninger, ansettelse, oppsigelse og omvendt forfremmelse.
- Initiativ innforme organisasjonens tradisjoner og symboler.
Organisasjonskultur kan ikke eksistere i seg selv, den er alltid i sammenheng med kulturen i den geografiske regionen og hele samfunnet, dessuten er den påvirket av den nasjonale kulturen. Men uten en organisasjonskultur kan ingen bedrifter eksistere, siden den danner kulturen til individuelle avdelinger, team, grupper – både arbeidere og ledere.
