Målet for å transformere data som innhentes under analysen av miljøet til en plan for organisasjonens strategi er strategisk analyse. Verktøyene er kvantitative metoder, formelle modeller og studiet av spesifikasjonene til en gitt organisasjon. Vanligvis går strategisk analyse gjennom to stadier - komparativ, når gapet mellom organisasjonens mål og reelle muligheter analyseres, og identifisere strategiske alternativer, når mulige alternativer for utvikling av denne organisasjonen analyseres. Dette etterfølges av siste fase av strategiutvikling, valg av det mest hensiktsmessige alternativet og utarbeidelse av en strategisk plan.
Første analysemetode
Gap-analyse er ganske enkel og er en effektiv metode i ledelsen når man gjør det første trinnet i strategisk analyse. Hensikten er å bestemme gapet mellom organisasjonens ønsker og dens evner, og hvis et slikt gap eksisterer, er det nødvendig å søke etter den mest effektive fyllingen av den. Strategisk analyse krever en viss algoritme i studiet av et slikt gap.
Førstdet er nødvendig å identifisere hovedinteressen til selskapet, som kommer til uttrykk i form av strategisk planlegging. Økende salg, for eksempel. Videre avklares reelle muligheter, en strategisk analyse av miljøet utføres og den fremtidige tilstanden til organisasjonen anslås, for eksempel om fem år. Det er nødvendig å definere spesifikke indikatorer i den strategiske planen som vil samsvare med hovedinteressene til selskapet. Deretter er forskjellen mellom de identifiserte indikatorene og mulighetene diktert av den virkelige tilstanden etablert. Og til slutt utvikles spesialprogrammer som inneholder måter å fylle dette gapet på.
Andre analysemetode
Den andre måten å gjennomføre en gapanalyse på er å finne forskjellen mellom ekstremt beskjedne prognoser og de høyeste forventningene. Hvis for eksempel ledelsen forventer en tjue prosent realavkastning på investert kapital, og forskning viser at realrenten er maksim alt femten prosent, så er en detaljert diskusjon av innsamling og nødvendige tiltak for å fylle det fem prosent gapet. nødvendig.
Du kan fylle den på forskjellige måter. Det kan være en økning i produktiviteten for å oppnå de ønskede tjue prosentene, eller oppgivelse av ambisjoner og tilfredshet med femten. Den siste er definitivt en spøk. Men uansett vil den strategiske analysen av organisasjonen absolutt tvinge deg til å finne den rette måten å fylle det eksisterende gapet mellom det du vil og det du kan gjøre.
Klassiskmodell
En av de kraftigste modellene for strategisk analyse av en organisasjon dukket opp tilbake i 1926, da kostnadsdynamikken allerede ble studert og erfaringskurven nærmet seg. I denne metoden er definisjonen av en strategi og oppnåelse av en fordel gjennom minimale kostnader forbundet. Hvordan gikk kostnadene ned hvis produksjonsvolumet økte? Dette skyldtes en rekke spesifikke faktorer. En dyp intern strategisk analyse av hver av dem ble utført. Først av alt ble kostnadene redusert på grunn av utvidelsen av produksjonen, der det nesten alltid dukker opp nye teknologier som gir en slik fordel. Parallelt - valget av den mest effektive måten å organisere produksjon og opplæring av personell med overføring av slik erfaring. På denne måten oppnår organisasjonen stordriftsfordeler.
Erfaringskurven brukes hovedsakelig innen materialproduksjon. Hensikten med strategisk analyse er derfor å identifisere hovedretningen for organisasjonens strategi. Vanligvis er dette for å ta så mange markedsandeler som mulig, fordi kun de største av konkurrentene har mulighet til å oppnå de laveste kostnadene, og dermed den høyeste fortjenesten. Men kostnadsreduksjonen er kanskje ikke bare forbundet med en økning i produksjonen. Det er mye viktigere å ha høyteknologisk utstyr, som er designet for absolutt enhver skalaproduksjon, inkludert en veldig liten en. I dag har for eksempel modulært utstyr eller databehandling trengt inn bokstavelig t alt over alt, og dette kan ikke annet enn å gi høyeopptreden. Hovedsaken er å ha muligheter for manøvrering, for rask omstilling for å løse de mest mangfoldige og mest spesifikke oppgavene. Denne modellen avslørte selvfølgelig til slutt mangler. Den viktigste er den som bare tar hensyn til et enkelt internt problem i organisasjonen, og den strategiske analysen av det eksterne miljøet utføres ikke i det hele tatt (det vil si at kundenes behov blir ignorert, for eksempel).
Marked og livssyklus
Strategisk planlegging og strategisk analyse kan ikke klare seg uten en analyse av markedsdynamikk, hvor det er nødvendig å anvende en velkjent modell som gjentar, analogt med livssyklusen til et biologisk vesen, livssyklusen til ethvert vesen. produkt. På markedet går et produkt også gjennom store stadier, hver med sitt eget distribusjonsnivå og mange distinkte markedsføringsegenskaper. For eksempel blir et nytt babyprodukt født og kommer umiddelbart inn i livet, det vil si markedet, hvor det først ikke forventes noen store prestasjoner fra det, det vil si at salget vil være lite, og produsentene vil kun fokusere på vekst.
Dette stadiet kan bli forsinket, men hvis babyen er frisk og produktene er av høy kvalitet, vil han bli voksen raskt, og salget vil øke. Det andre stadiet er vekststadiet, som krever en annen strategi. Deretter kommer modenhet: strategien fokuserer på stabilitet, fordi salget er stabilt. Og til slutt, alderdom. Markedet er mettet med dette produktet, det skjer en nedgang, salget går ned, og derfor utvikles en reduksjonsstrategi. målDenne modellen er å bestemme den riktige strategien i virksomheten, spore trinn-for-steg-veien til produktene på markedet. Det er mange modifikasjoner av slike livssykluser, alt avhenger av type produkt. Men det er umulig å knytte moderne strategisk analyse til livssyklusmodellen.
Produkter og marked
I 1975 foreslo en fremtredende økonom Steiner en ny modell, som er en slags matrise med klassifisering av markeder, samt produkter som allerede eksisterer, nye, relatert til det eksisterende, og helt nye. Denne matrisen kan vise ulike nivåer av risiko og sannsynlighet for vellykket produksjon og fordel, tatt i betraktning en rekke markeds- og produktkombinasjoner. Denne modellen brukes fortsatt i dag til å utføre strategisk ledelsesanalyse for å bestemme sannsynligheten for suksess helt i begynnelsen, når du velger en type virksomhet, uten å miste evnen til å se forholdet mellom investeringer for ulike enheter. Alt dette betyr at det er mulig å danne en organisasjons verdipapirportefølje ganske nøyaktig.
Utviklingen av strategisk analyse skjer under dannelsen av porteføljemodeller, siden det er da det blir mulig å forutsi både nåtiden og fremtiden til en startende virksomhet, vurdere attraktiviteten til markedet og evnen av nye produkter for å konkurrere på den. Den første klassiske porteføljemodellen kom fra Boston Consulting Group (BCG). Med dens hjelp ble hovedposisjonene til den nye virksomheten bestemt. Det er fire av dem:
1. Virksomheten er svært konkurransedyktig, skapt for et raskt voksende marked. Posisjonen er ideell - "stjerne".
2. Virksomheten er også svært konkurransedyktig, men skapt for markeder som allerede er modne og mettede, til og med utsatt for stagnasjon. Dette er en utmerket kilde til kontanter for organisasjonen, det som kalles - "cash cow", "money bag".
3. En virksomhet uten gode konkurranseposisjoner, men som opererer i et lovende marked. Det er ikke en veldig godt definert fremtid ennå, med et spørsmålstegn.
4. En virksomhet med svak konkurranseposisjon i et marked som står stille. Dette er de utstøtte fra næringslivet.
Bruke Boston-modellen
BCG-modellen brukes til å trekke innbyrdes slutninger om en virksomhets posisjon, om hver av dens forretningsenheter i en organisasjon, og, selvfølgelig, om strategiske perspektiver. Ved å bruke denne matrisen danner ledelsen av organisasjonen en portefølje, siden kombinasjoner av alle kapitalinvesteringer i ulike bransjer og forretningsenheter bestemmes. Hva annet er bra med denne modellen: BCG-matrisen tilbyr ulike alternativer for strategier. Med økning i markedsandeler og forretningsvekst blir «spørsmålstegnet» lett til en «stjerne», og etter «cash cow»-strategien, det vil si ved å opprettholde markedsandeler, vil virksomheten også beholde inntekter som er viktige for finansiell innovasjon og løsning av problemene som hver voksende type virksomhet står overfor.
Det tredje alternativet er den såk alte "høsting" nårvirksomheten får maksimal kortsiktig fortjenesteandel, selv om den reduserer markedsandeler. Denne strategien er ikke for sterke bedrifter. Slik opptrer de gamle «kyrne» og «spørsmålstegnene», som ikke klarte å bli et utrop. Hvis mulighetene for å investere i en vanskelig virksomhet tørker ut, og posisjonen fortsatt ikke blir bedre, er det en strategi for denne saken. Virksomheten er under avvikling, og inntektene brukes i andre bransjer.
Fordeler og ulemper
Fordelene med BCG-modellen er for det første at den kan brukes til å analysere relasjonene mellom alle forretningsenhetene som utgjør organisasjonen, og forfølge de langsiktige målene. For det andre er denne modellen i stand til å analysere de ulike stadiene i utviklingen av virksomheten som helhet og hver av dens forretningsenheter. Og den viktigste fordelen: modellen er enkel og lett å forstå, men tilbyr likevel en utmerket tilnærming til å samle en forretningsportefølje (det vil si organisasjonens verdipapirer).
Ulempene er to ting. Den første er at ved hjelp av denne modellen blir forretningsmuligheter ikke alltid nøyaktig vurdert, ikke alle muligheter beregnes. De kan anbefale å forlate markedet når ikke alle interne og eksterne endringer ennå er fullført, og virksomhetens posisjon fortsatt kan rettes ut og til og med gå opp til en vellykket. For eksempel fikk en viss bonde på syttitallet knapt endene til å møtes, og så gikk moten for økologiske produkter, og virksomheten hans kunne bli en "kontantku", men sent ble han solgt, fordi BCG-modellen ikke forutså denne muligheten. Den andre ulempen er et overdrevent fokus på kontantstrømmer (kontanter), og organisatoriske øyeblikk støttes nesten alltid av investeringer, denne måten er mye mer effektiv. Fokuset på ultrarask vekst er heller ikke så bra, fordi det ikke ser mulighetene for å ta i bruk nye og mer effektive styringsmetoder for å forbedre virksomheten.
Multifaktormatrise
Dette er en mer sofistikert versjon av porteføljemodellen utviklet av McKinsey & Company, et velkjent internasjon alt konsulentselskap som opererer selv i Russland. Denne matrisen ble bestilt av General Electric Corporation. Ved siden av en enkel porteføljemodell har en multifaktormatrise mange fordeler og ikke mindre betydelige ulemper.
For det første tar dette hensyn til det største antallet faktorer, både eksternt og internt i organisasjonen. Men ved å bruke denne modellen er det også umulig å fullstendig beskytte analysen mot feilaktige konklusjoner. Kanskje det er derfor det ikke finnes spesifikke adferdsanbefalinger for aktiviteter i et bestemt marked. En subjektiv eller forvrengt vurdering av en bedrifts posisjon i markedet er også mulig.
Formål med strategisk analyse
Hovedmålet er å vurdere de største påvirkningene på den nåværende og fremtidige posisjonen til den analyserte organisasjonen, det er like viktig å bestemme den spesifikke påvirkningen på det strategiske valget. Basert på de identifiserte målene for organisasjonen bestemmes hovedoppgavene organisasjonen står overfor, noe som vil bidra til å gi indikatorer forstrategisk planlegging (også fullstendig uavhengig av arten av disse indikatorene - finansiell eller ikke).
Så det første trinnet i strategisk analyse er å identifisere følgende komponenter: hovedmålet, hovedmålene, forventningene og myndiggjøringen i organisasjonen. På bakgrunn av målet og hovedoppgavene er det mye lettere å formulere strategier og alle kriteriene som de må evalueres etter. I målet - hele meningen med virksomhetens eksistens og organisasjonens natur. Hovedoppgavene er mellomlangsiktige og langsiktige planer for å nå dette målet.
Eksteriør- og interiørmøbler
Dette er den andre komponenten i strategisk analyse - en beskrivelse av det ytre miljøet der organisasjonen eksisterer, og alle elementer av det ytre miljøet - økonomisk, sosi alt, teknologisk, politisk - bør undersøkes. Siden det ytre miljøet konstant er flytende og tvunget til å gjennomgå betydelige endringer, vil organisasjonen måtte løse de viktigste strategiske problemene etter hvert som de oppstår. Det er et mikro- og makromiljø, og de henger sammen med hverandre. Mikromiljøet er det umiddelbare miljøet. Det er nødvendig å analysere konkurransestrukturen til denne industrien, der denne organisasjonen har jobbet, samt parametrene for utviklingen av denne industrien. Makromiljøet tilbyr for analyse makroøkonomiske, sosiale, juridiske, teknologiske, internasjonale faktorer som direkte påvirker denne organisasjonen.
Den tredje komponenten i strategisk analyse er internsituasjonen i organisasjonen. Det bestemmer kvaliteten og fullstendigheten til ressursene til disposisjon for organisasjonen, under hensyntagen til de viktigste ulempene og fordelene ved denne virksomheten. Intern strategisk analyse avslører det store bildet av begrensningene og virkningene som pålegges strategiske valg, identifisere styrker og svakheter i organisasjonen, identifisere forventninger og muligheter til å påvirke ytelsesplanleggingsprosessen.
