Du må overvinne deg selv og slutte å være redd for uttrykket "strategisk ledelse". Assosiasjonene og stereotypene knyttet til det er egentlig ikke særlig hyggelige: årlige strategiøkter som involverer ledere fra alle grener, presentasjoner, en tale av en invitert konsulent, gruppearbeid, veggene i salen hang med skriblerier med muligheter for ville og urealiserbare oppdrag, utallige mål, planer, tidsfrister og utførere. Deretter skal disse arkene rulles sammen, kastes på et skap for å samle støv i lang tid - til neste økt. Faktisk er konseptet med strategisk ledelse visket ut av en rekke stereotypier.
Hvor kommer stereotypiene fra og hvem har skylden
Strategisk ledelse er et favorittemne blant forretningstrenere, som mer korrekt ville blitt k alt forretningssjarlataner. Mange av dem, som er ganske anstendige mennesker, går lett for å undervise andre.folk til det grunnleggende om høytflygende ledelse - strategisk ledelse. Disse menneskene har alt for å trene lykke: en god utdannelse, effektive offentlige taleferdigheter, evnen til å lese og trekke ut det viktigste. Alt unntatt én er ledererfaring. Og utdanning er oftest psykologisk med et tilsetningsstoff i form av et diplom fra en psykoterapeut. Teoretikeren kan aldri være en fullverdig konsulent, uansett hvor smart og stor taler han måtte være. Derav de overfylte sesjonene med bombastiske oppdragserklæringer (det er lettere å skjule inkompetanse). Resultatet er en fullstendig miskreditt i øynene til ansatte og ledere av den viktigste komponenten i å lede et moderne selskap - strategisk ledelse.
Hvordan det hele startet
Begrepet i seg selv er veldig ungt, det ble tatt i bruk på midten av 70-tallet. Oppgaven var da å skille begrepene dagens ledelse på produksjons- og ledelsesnivå fra toppledelsen. Derfor er den første og viktigste forskjellen mellom det nye konseptet "strategisk ledelse" dens "ledende" status. Forfatteren av begrepet er Igor Ansoff (en amerikaner av russisk opprinnelse). Han introduserte en modell for strategisk planlegging, deretter investerte mange forfattere i konseptet, inkludert den berømte Peter Drucker.
I løpet av de neste femti årene vokste nye tilnærminger og mirakeloppskrifter for rask og effektiv vekst av selskapet og formerte seg som sopp etter regn. Som et resultat ble utviklingen av strategisk ledelse fast i stereotypier og mange ledelsesmessige "innpakninger".
Tema Ledelse forChiefs, per definisjon, har blitt en favoritt for alle slags skoler, bevegelser og trender. Tross alt, hvem styrer bare hva, og på hvilken som helst måte… I dag er det allerede et dusin skoler i strategisk ledelse, og disse er bare offisielt anerkjente. Det ble mer og mer vanskelig å forstå dem og enda mer å velge det beste alternativet for deg selv og din bedrift. Essensen av strategisk ledelse har blitt overgrodd med ytterligere formuleringer, som et juletre med leker. Økonomiske håndbøker gir standarddefinisjoner. Strategisk ledelse er en ledelsesfunksjon i en organisasjon som strekker seg til organisasjonens langsiktige mål og handlinger, et sammenkoblet sett med langsiktige tiltak eller tilnærminger i navnet for å styrke organisasjonens levedyktighet og styrke i forhold til konkurrentene..
Hvem var den første som ble forvirret og tvilende
Ja, mange mennesker. Det er bare det at ikke alle snakket og enda mer skrev om det. Her trengtes en slags statusguru. Og det var slike, bare tre av oss - det er lettere sammen. Alle tre er ganske verdenskjente. Dette er en gruppe forfattere: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand og Joseph Lampel. De skrev en ekte bestselger «Strategic Safari. Utflukt gjennom villmarken av forv altningsstrategier. Det vil være nyttig for alle å lese det - det er en profesjonell og objektiv veiledning til alle eksisterende metoder for strategisk ledelse med debriefing, kritikk og meget kompetent komparativ analyse. Babelstårnet av "diskrete endringer" og "vitalitetens befestninger" har endelig f alt. Der er hun kjær.
Det viktigste
Du må bestemme degmed bare tre konsepter:
- Strategi er skrevet.
- Strategisk planlegging er også skrevet.
- Strategisk ledelse - du kan ikke skrive det, du kan bare utføre det, det er en handling, en prosess.
Strategi: faktisk startet det hele med militære anliggender, kommandantens kunst, den generelle planen for krigføring. Vel, en slik definisjon kan godt passe, hvorfor er ikke sjefen en kommandør, og moderne virksomhet er ikke en krig? La oss prøve å formulere: en strategi er en generell plan for å nå oppdraget og målene. Og det er alt. Det er nok.
Nå om oppdraget - dette er grunnen til selskapets eksistens, dets globale mål.
Nå strategisk planlegging: dette er en detaljert plan for å nå strategiske mål med tidsfrister og ansvarlige personer.
Til slutt er strategisk ledelse et strategiimplementeringssystem med resultatanalyse. Igjen, dette er en prosess.
Kjernen i strategisk ledelse kan forstås ved å stille og svare på tre vanskelige spørsmål om et selskap:
- Hvordan er bedriften din nå?
- Hvor skal bedriften din være i ett, to, tre osv.?
- Hvordan kan disse endringene gjøres?
Hovedfokuset for strategisk ledelse i en organisasjon er dens evner og evne til å implementere strategiske beslutninger. Og slike løsninger er sjelden enkle, vanligvis:
- nye produkter, nye markeder;
- nye teknologier og programvare;
- rekonstruksjon eller omstrukturering av avdelinger eller hele selskapet.
Det særegne ved strategisk ledelse er dens forebyggende natur. Alle handlinger for å implementere strategien er proaktive, ikke reaktive. Strategisk ledelse handler ikke om å slukke branner. Strategien kan kalles anti-krise, men bare slik at krisen ikke en gang oppstår.
Oppgaver og funksjoner for strategisk ledelse
Det er bare fem oppgaver:
- Definer hovedmålet (oppdraget) og langsiktige utsikter.
- Konverter høye erklæringer og strategiske konsepter til detaljerte operasjonelle handlingsplaner som alle ansatte kan forstå.
- Oppfyller disse planene.
- En ærlig vurdering av alt som er gjort, etterfulgt av en objektiv analyse av feil, det ytre miljø.
- Justering av innholdet i stadiene i strategisk ledelse, tatt i betraktning analysen.
De er alle tett sammenkoblet.
Når det gjelder funksjonene til strategisk ledelse, ligner de på oppgavene ovenfor bare ved første øyekast. Faktisk er dette fundament alt forskjellige ting, den funksjonelle inndelingen er laget for å identifisere hovedutøverne - strategiutviklere etter funksjonene deres:
- Planleggingsfunksjon - hvem utfører denne funksjonen i dette tilfellet?
- Organisasjonsfunksjon - gjennomføring av strategisk plan. Hvem opptrer? Hvem har ansvaret for den overordnede prosessen?
- Koordineringsfunksjon - når og i hvilken form trengs koordinering? Av hvemkjører?
- Funksjonen med å motivere ansatte til å fullføre den strategiske planen og oppnå positive resultater: denne funksjonen bør mest sannsynlig overtas av HR-avdelingen.
- Funksjonen med å overvåke implementeringen av den strategiske planen: hvor ofte? Etter hvilke kriterier og hvilke deler av strategien bør overvåkes oftere? Kontrollskjema og så videre.
Dermed består funksjonene til strategisk ledelse i en detaljert fordeling av ansvar for de som utfører strategien med kontrollkriterier og metoder for å motivere ansatte.
Misjon og drømmer om lederen
Kan en strategisk visjon kalles en sjefsdrøm? Ikke bare er det mulig, men slik det virkelig er. For at denne drømmen skal gå i oppfyllelse, må du drømme å ta hensyn til nye trender i bransjen og i samfunnet som helhet. Du må huske alt: nye teknologier, produkter, kundegrupper, kommunikasjonsverktøy og så videre. Verden endrer seg i en kosmisk hastighet, du må holde styr på alt, ikke gå glipp av noe. Dette er realitetene i dag. Derfor er det bedre å begrense planleggingshorisonten og den strategiske visjonen til for eksempel ett år.
Stilen til oppdragserklæringen kan være hva som helst, lang eller kort. Høydepunkter:
- Oppdrag fra Pepsi-Cola: "Bekjemp Coca!"
- Microsoft Mission: "Datamaskin i hvert hjem".
Dermed er oppdraget og den strategiske visjonen endepunktet for ruten, den generelle vektoren, retningen: om et år vil vi bli sånn. Og her er hvordan du kommer til dette endepunktet, som ergå rundt på en vogn, og hvor du skal seile på en båt - vi forstår følgende stadier av strategisk ledelse.
Strategiutvikling
Hvis endepunktet for den årlige ruten er bestemt, er det på tide å begynne å detaljere arbeidet. Strategien bør gi svar på spesifikke spørsmål. Eksempler:
- Hvem vil vi se opp til i markedet og hvordan skal vi oppnå et konkurransefortrinn?
- Hvordan vil vi reagere på endrede preferanser i våre viktigste forbrukergrupper?
- Hvordan vil vi reagere på uforutsette endringer i markedet?
- Hvor kommer fordelen fra, kostnadsreduksjoner, endringer i produktlinje eller omstrukturering av filialer?
Det finnes ingen og kan ikke være en universell måte å lage en effektiv strategi på. Men det er flere obligatoriske elementer som bør inkluderes i strategien:
- System med mål (organisasjonsmessig og spesielt).
- Ressursprioriteringer – hvordan distribuere dem strategisk.
- Administrasjon av planer, overvåking og evaluering: hvem er ansvarlig for hva i bedriften.
- Prognoser for endringer i nøkkelområder i det ytre miljøet.
- Oversikt over hovedkonkurrentene med estimater og prognoser.
- Risikoer – eksterne og interne.
- Finansiell plan etter type budsjettering.
Henry Mintzberg (en av de nevnte forfatterne av Strategic Safari) tilbyr tre metoder for å utvikle en strategi:
- Planleggingsstrategi er gjennomføring av bevisste og rasjonelle planer. Vanligvis detteplanlagt restrukturering av selskapet, deres fusjoner eller oppkjøp, diversifisering. Minner meg om et "kokkens" smart produkt.
- Entreprenørers strategi. I denne modellen spiller den såk alte gründerintuisjonen en viktig rolle. For slik intuisjon må du være i emnet: en utmerket forståelse av situasjonen, en umiddelbar reaksjon på endringer. En slik modell ville mer riktig blitt k alt gründerkunst.
- Justeringer underveis. Vi snakker om stadige endringer basert på informasjon som kommer inn under gjennomføringen av selve strategien. Denne modellen krever deltakelse fra alle utøvende lag.
Strategiske ledelsesmål
Der ordet "strategisk" er til stede, refererer det alltid til storstilte og skjebnesvangre hendelser, inkludert tankene til lederen, som rett og slett må være storskala.
Mål, hvis de er strategiske, gjenspeiler også selskapets ambisiøse planer. De varierer fra selskap til selskap, men oftest realiseres følgende typiske mål i prosessen med strategisk ledelse:
- Maksimal lønnsomhet, uttrykt i alle formater – fra fortjenestemarginer og salgsvekst til nivået på utbytte til aksjonærene og produktkvalitet.
- Stabilitet av et selskap i markedet er et konsept knyttet til risiko og endrede ytre eksistensforhold. For reell bærekraft, det vil si beskyttelse av selskapet fra uforutsette hendelser, er det ikke bare nødvendig med et godt utviklet risikostyringssystem, men også alvorlige utgifter til motivasjon, avansertpersonalpolitikk med en sterk sosial komponent.
- Bedriften går fremover - nye retninger og aktiviteter, utvikling av nye teknologier og produkter, utvikling av IT-sektoren, produktdiversifisering, nye markeder, etc.
Implementering av strategiske planelementer
På dette stadiet er det tid for intensivt administrativt arbeid. Organisasjonsarbeid innenfor rammen av det strategiske styringssystemet beskrives best i form av klare og presise punkter – slik at ingen av deltakerne har noen avvik og tvil:
- Dannelse av et effektivt team av utøvere med klart definerte ansvarsområder, hierarki og etiske standarder.
- Prioritetsfordeling av økonomiske og andre ressurser, med hensyn til viktigheten av oppgavene som utføres av hver enhet. Hovedordet i dette avsnittet er "prioritet".
- Utvikle prosedyrene og reglene som trengs for å implementere strategien.
- Det viktigste "kommunikasjonspunktet" er å informere ansatte om kommende strategiske hendelser. I dette tilfellet skal man ikke spare verken krefter eller ressurser, det må utføres med maksimal effektivitet. Suksessen til denne nye strategien avhenger av suksessen til denne funksjonen. Ansatte bør ha god forståelse for hvorfor og hvordan endringer gjøres i bedriften.
- Maksimale komfortable forhold for ansatte til å utføre oppgaver: sted, tid, penger, kommunikasjon, informasjon.
- Effektiv stimulering og smart og motivasjon av ansatte - utøvere, inkludert økonomiske og ikke-finansielle, medbehovet for å endre funksjonsansvar og stillingsbeskrivelser.
- Utforming og innføring av et system med nøkkelresultatindikatorer knyttet til oppfyllelsen av målene i den strategiske planen.
- Justering eller dannelse av en ny bedriftskultur, der konseptet om oppdraget og implementeringen av selskapets strategi må være tilstede.
- Opprett og implementer beste praksis, for eksempel retningslinjer for kontinuerlig forbedring.
Strategiimplementering er den mest komplekse og plagsomme komponenten i strategisk ledelse. Den videre skjebnen til det strategiske styringssystemet i selskapet avhenger av suksessen. I dette tilfellet er det to måter: enten fullstendig miskreditt i øynene til ansatte, eller oppnåelse av mål og fremgang for selskapet med en drivkraft for videre vekst.
Evaluering og justering
Implementeringen av strategien går ikke alltid som planlagt. Alle endringer i det interne og eksterne miljøet må overvåkes nøye – dette inngår også i den strategiske styringskomponenten k alt «vurdering og justering».
Hvordan reagerer jeg på endringer? Dette avhenger av arten av endringene og evnene til selskapet selv, og kan for eksempel omfatte en revisjon av budsjettet, omorganisering av ansatte i underordningshierarkiet.
Hovedsaken er å kontinuerlig og systematisk følge med på fremdriften i implementeringen av strategien, samt ikke-planlagte endringer underveis. Basert på resultatene av slik overvåking er det nødvendig å lage nye utviklingsveier og justere handlinger iplan.
Enhver bedrift har alltid et valg - å endre eller fortsette å jobbe komfortabelt i det vanlige formatet. Endring er alltid vanskelig. Leder og ansatte må være forberedt på at strategisk ledelse er for alltid. Alle bestanddeler gjentas syklisk. Kontinuerlig prosess - strategi, planlegging, implementering av planen, strategisk analyse, risikostyring. Dette er et av de mest interessante områdene innen ledelsesvitenskap, hvor du ikke kan klare deg uten artistenes kreative holdning og ekte entusiasme. Strategisk ledelse er høytflyvende handling.
Ikke glem medfølgende og støttende regelverk som ikke er inkludert i strategien. Uten dem vil effektivt arbeid med implementeringen være umulig. Vanligvis er dette bedriftsregler i form av ulike retningslinjer og koder. Disse typer dokumenter er vanligvis foreskrivende, og bidrar til å skape et sunt miljø og arbeidsmiljø.
Noen ord om egenskapene til moderne strategisk ledelse:
- Hvis tidligere strategisk ledelse var fokusert på langsiktige perioder (fra fem år eller mer), er strategier i dag skrevet selv for ett år - strategiske perioder er mye kortere.
- Strategisk ledelse er umulig uten den tette integreringen av alle avdelinger i selskapet - det er en multikomponent, men en enkelt prosess. IT-teknologier spiller nå en spesiell rolle i integrasjon.
- Strategisk ledelse har alltid i stor grad vært avhengig av forholdene i det ytre miljø. Nå har denne avhengigheten forsterket seg. Selskapet kan ikke eksistereutenfor konteksten av den generelle utviklingen av teknologi, marked og samfunn.
Vi ønsker alle som tar opp opprettelsen og implementeringen av den nye strategien et fungerende humør, smarte sjefer og positive endringer.
