Mitten av 1980-tallet brakte radikale endringer i USSR. Ideologien om sosial bevissthet i forhold til den sosiale strukturen og eiendommen, staten og det politiske systemet gjennomgikk dyptgripende transformasjoner. Det kommunistiske regimet var i ferd med å smuldre opp.
Ny ideologi
Sovjetunionens sammenbrudd førte til dannelsen av uavhengige stater på grunnlag av de tidligere republikkene. Russland var intet unntak. Dannelsen av ideologien til et nytt sivilsamfunn, klasselag og politisk pluralisme fant sted. Begynnelsen på disse transformasjonene i historien er mars-april 1985.
Landet har tatt et kurs k alt «akselerasjonsstrategien», rettet mot sosioøkonomisk utvikling. Hovedtemaet for utviklingen var vitenskapelig og teknologisk fremgang, kombinert med teknisk re-utstyr av maskinteknikk og aktivering av den menneskelige faktoren.
M. Gorbatsjov ba om bred bruk av skjulte reserver, maksimal utnyttelse av produksjonskapasiteten, organisering av deres flerskiftsarbeid og styrking av arbeidskraft.disiplinere, tiltrekke innovatører, styrke kontroll over produktkvalitet, introdusere og utvikle sosial konkurranse.
I tillegg til å få akselerasjonsstrategien til å fungere effektivt, ble det innført en anti-alkoholkampanje. Slike tiltak skulle sikre sosial nøkternhet og øke arbeidsproduktiviteten.
Control
For å kontrollere og forbedre kvaliteten på produktene ble det opprettet en ny myndighet - statlig aksept. Dette krevde selvsagt en økning i det administrative apparatet og en økning i materialkostnadene. Selv om, for å være ærlig, kvaliteten på produktene fra slike tiltak ikke har blitt mye bedre.
Tiden har vist at akselerasjonsstrategien ikke brukte økonomiske insentiver, men den tradisjonelle innsatsen på arbeidernes entusiasme, som ikke førte til mye suksess. I tillegg førte den økte driften av utstyr, som ikke ble støttet av et nytt kvalifikasjonsnivå av spesialister klare for tekniske innovasjoner, til en økning i ulykker i produksjonen.
En av disse katastrofale konsekvensene var eksplosjonen ved atomkraftverket i Tsjernobyl. Det var april 1986. Millioner av mennesker har blitt utsatt for radioaktiv forurensning.
Hva er en akselerasjonsstrategi?
Dette er definisjonen av landets økonomiske kurs, som inkluderer et ganske komplisert sett med tiltak rettet mot systematisk og omfattende forbedring av samfunnets livssfærer. For at alt skulle gjennomføres etter planen måtte det fremdrift til. PR. Først av alt måtte ideologiske og politiske institusjoners arbeidsformer og arbeidsmetoder oppdateres.
I tillegg er akselerasjonsstrategien definisjonen av en slik statlig kurs, som tar sikte på den avgjørende ødeleggelsen av stagnasjon, konservatisme og, som et resultat, utdyping av sosialistisk demokrati.
Enhver treghet holder tilbake sosial fremgang. Det var nødvendig å vekke levende kreativitet blant massene, å tvinge samfunnet til å utnytte det sosialistiske systemets enorme muligheter og fordeler.
Failure
Et år etter at akselerasjonsstrategien ble proklamert i landet, ble det klart at appeller alene, selv svært attraktive, ikke ville kunne forbedre den økonomiske situasjonen i staten.
Beslutningen ble tatt om å arbeide med et program for økonomisk reform. Kjente økonomer som lenge hadde tatt til orde for reformer (L. Abalkin, T. Zaslavskaya, P. Bunin og andre) var involvert i utviklingen. Det var 1987. Økonomer måtte utvikle og foreslå et reformprosjekt på kort tid, som inkluderte følgende endringer:
- mer selvforsyning for bedrifter, innføring av prinsippet om selvfinansiering, selvfinansiering;
- utvikling av kooperativer som en måte å gjenopplive privat sektor i økonomien;
- slutte monopolisering i utenrikshandel;
- utvikling av dyp integrasjon i det globale markedet;
- reduksjon av departementer, avdelinger og styrking av partnerskap;
- likestillingkollektivgårder, statsgårder, landbrukskomplekser, leilendinger, samvirkeforetak, gårder.
Nytt prosjekt
Gitt de tilsynelatende årsakene til feilen i akselerasjonsstrategien, godkjente landets ledelse et nyutviklet prosjekt, men med noen justeringer. Det var sommeren 1987. Samtidig ble det vedtatt en lov som regulerer arbeidet til statlige virksomheter. Det ble nøkkeldokumentet for den nye reformen.
Hva er årsakene til feilen i akselerasjonsstrategien rettet mot dyp transformasjon i den økonomiske sfæren? Disse inkluderer:
- nedgang i prisen på olje og oljeprodukter, noe som påvirket fyllingen av landets budsjett;
- gjeldsbinding på utenlandske lån;
- kampanje k alt "anti-alkohol".
Etter at den nye reformen i 1987 startet, var det ingen reelle endringer i økonomien igjen. Selve forkynnelsen av akselerasjonsstrategien startet ikke mekanismen som skulle slås på. Men vi kan si at et av resultatene var begynnelsen på reformasjonen, som førte til fremveksten av privat sektor. Det er verdt å merke seg at denne prosessen var lang og vanskelig. I mai 1988 ble det laget lover for privat virksomhet, som åpnet for muligheten for å jobbe i mer enn 30 typer produksjon. Allerede våren 1991 var mer enn 7 millioner mennesker ansatt i samvirkeforetak, og 1 million var selvstendig næringsdrivende.
hvitvasking av penger
En av datidens fakta var legaliseringen av skyggeøkonomien. En spesiell plass i den ble okkupert av representanter for nomenklatura, som samlet midler gjennom korrupsjon og underslag. Selv ihtI følge de mest konservative estimatene ble opptil 90 milliarder rubler "hvitvasket" årlig i privat sektor. per år. Hvor svimlende disse beløpene kan bedømmes ved å se på priser som eksisterte før 01.01.1992
Til tross for fiaskoen er akselerasjonsstrategien en avgjørende kurs i den postsovjetiske statens historie, som takket være reformene som fulgte den åpnet veien for en ny økonomisk verden. Ettersom tilbakeslag plaget offentlig sektor, ble Gorbatsjov mer og mer markedsorientert. Alt han foreslo var imidlertid ikke systemisk.
Kanskje valget var riktig fra starten: landet trengte en akselerasjonsstrategi. Dette i historien om statens videre utvikling burde ha spilt rollen som et sterkt insentiv for et økonomisk gjennombrudd. Resultatet var imidlertid ikke bare skuffende, men førte også til fatale konsekvenser. Ekko av dette valget av Gorbatsjov er fortsatt følt.
Overgang til en markedsøkonomi
La oss gå tilbake til hendelsene fra den tiden. juni 1990 Sovjetunionens øverste sovjet. Det ble vedtatt en resolusjon som godkjente begrepet overgang til en regulert markedsøkonomi. Deretter ble relevante lover vedtatt som sørget for overføring av industribedrifter til leie, desentralisering, opprettelse av aksjeselskaper, avnasjonalisering av eiendom, utvikling av entreprenørskap og andre lignende områder.
Men strategien om å få fart på den sosioøkonomiske utviklingen med påfølgende reformer fungerte ikke etter hensikten. Gjennomføringen av de fleste aktivitetene ble utsatt: hva til 1991, hva til 1995, og hvaog i mye lengre perioder.
Hva var i veien?
Gorbatsjov fryktet de konservative og den sosiale eksplosjonen. Reformeringen av kreditt- og prispolitikken ble stadig forsinket. Alt førte til en dypere krise i statsøkonomien. I en kort periode fulgte landet kursen som ble foreslått av akselerasjonsstrategien. Et år, bare ett år, med en slik økonomisk politikk, og hele strukturen sprakk i sømmene.
Reformasjonen var halvhjertet. Landbruket var intet unntak. Leie av land innebar inngåelse av kontrakter for 50 år med muligheten til å disponere de resulterende produktene fullt ut. Samtidig var ikke kollektivbrukene som eide jorda interessert i utviklingen av konkurrenter. For eksempel, fra begynnelsen av sommeren 1991, var bare 2 % av jorden dyrket under leievilkår. Når det gjelder storfeavl var forskjellen kun 1 %. Bare 3 % av husdyrene ble holdt. Dessuten fikk ikke selv kollektivbrukene reell uavhengighet. De forble under konstant omsorg av distriktsmyndighetene.
Bedre bruk av den menneskelige faktoren er en integrert del av konseptet med en akselerasjonsstrategi. Den samfunnsøkonomiske utviklingen sakket etter. Grunnlaget for en slik strategi bør være intensivering av hele samfunns- og produksjonssystemet.
Oppgaven, som impliseres av selve strategibegrepet på veien mot å finne løsningen, går gjennom nesten alle ledelsesnivåer. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til arbeidet til alle avdelinger. Nøyaktigderfor er implementeringen av en slik strategi et svært vanskelig og tidkrevende arbeid, spesielt når staten har en slik skala.
Det var mange feil i styringen av landets økonomi. Dermed har ingen av reformene initiert av akselerasjonsstrategien gitt positive resultater gjennom årene med perestroika.
Siden 1988 har produksjonen i landbruket blitt redusert, og siden 1990 har en lignende prosess blitt observert i industrien. Siden 1947 har folk ikke husket hva matrasjonering er. Og her, selv i Moskva, var det mangel på basismatprodukter, noe som førte til innføring av normer for distribusjon.
Levestandarden til befolkningen begynte å falle raskt. Under slike forhold trodde man mindre og mindre på evnen til landets forv altningsapparat til å løse problemene som hadde oppstått. I 1989 begynte de første streikene allerede. Et slikt fenomen som forverring av nasjonal separatisme begynte å bli observert, som ikke kunne annet enn å påvirke statens økonomiske situasjon.
Strategikonsept
I dag, studenter i økonomi, sosiologi og statsvitenskap for å svare på spørsmålet: "Definer begrepene akselerasjonsstrategi", er det nok å peke på et sett med handlinger som bidrar til å øke aktiviteten i virksomheten, økonomiske og organisatoriske sfærer, utvikling av hensiktsmessige retningslinjer, opprettelse av motivasjonsspaker og sosial kultur rettet mot å oppnå det tiltenkte resultatet så mye som mulig. Disse konseptene er nåanses ikke bare i sammenheng med offentlig administrasjon, men også som den viktigste delen av ledelsen i enkeltorganisasjoner.
Det er klart at under perestroika og nå ulike strategier bør brukes. Akselerasjon er da det utropte motivasjonsslagordet til Gorbatsjov. I dag brukes dette begrepet mye mer utbredt, helt opp til feltet informasjonsteknologi og programvare.
Konseptet i seg selv har ulike tolkninger. Her er noen av dem som forklarer hva implementeringen av strategien er:
- er transformasjonen av strategiske resultater til en operasjonell plan;
- dette er direkte relatert til markedsføringspraksis, organisasjonsprosesser, til utvikling av spesifikke markedsføringsprogrammer og implementering av dem;
- dette er en ledelsesintervensjon som tar sikte på å sikre koordinerte og sammenhengende organisatoriske aktiviteter, med hensyn til alle strategiske intensjoner;
- dette er helheten av alle aktiviteter, valg av muligheter for implementering av den strategiske planen, tatt i betraktning organisasjonens politikk.
Oppgaven til enhver strategiimplementering er å tydelig forstå hva som skal til for å få alt til å fungere og overholde tidsfristene for implementering av de planlagte handlingene.
Kunsten å lede er å evaluere handlingene riktig for å bestemme stedet, profesjonell ytelse og resultater. Arbeidet med å implementere strategien er i utgangspunktet et administrativt område.
Hvis vi ser på perestroikaens tid fra en moderne posisjon, så begynner du å forståat hovedårsaken til feilen i akselerasjonsstrategien var inkonsekvensen i handlingene til hovedledelsen i landet, dets usikkerhet i riktig kurs, ulike frykt og overdreven forsiktighet. Kurset annonserte høyprofilerte resultater, men hadde ikke et godt koordinert arbeid med hver mekanisme. I tillegg var det, som nevnt ovenfor, en betydelig mangel i opplæringen av fagfolk: både ledere og høyt spesialiserte spesialister innen ulike produksjonsområder.
I de dager inkluderte akselerasjonsstrategien ikke så mye reelle handlingsinstruksjoner som motiverende slagord for offentlig bevissthet. Det var ingen klar handlingsplan. Økonomer var i spenning og lette etter reelle veier ut av den kritiske situasjonen. Det gamle holdt på å dø, og det nye var ikke i stand til å leve og bære frukt. Overgangen til markedsøkonomi kan sammenlignes med en langvarig og smertefull fødsel som ble tatt av dårlig trente spesialister.
Moderne bestemmelser i strategien
I dag gjør den akkumulerte erfaringen, sammen med analyse av informasjon, det mulig å identifisere de grunnleggende stegene som er nødvendige for å implementere den skisserte strategien. Hovedstadiene i implementeringen er som følger:
- erkjennelse av at det er behov for strategiske endringer angående strukturen i organisasjonen, samfunnskulturen og teknologiene som brukes;
- identifisere nøkkeloppgaver i ledelsen;
- administrere implementeringen av målene for strategien, som inkluderer planlegging, budsjettering, personal- og lederhandlinger og alle retningslinjer i organisasjonen;
- organisasjonstrategisk kontroll;
- vurdering av effektiviteten til resultatene.
Det er underforstått at ledelse i enhver struktur spiller en avgjørende rolle, og ikke bare i utviklingen, men også i selve implementeringen av den utformede strategien. Toppledelsen har det fulle ansvar for responstiltak på eksterne og interne forhold, samt for den praktiske gjennomføringen av de mål som er satt. Selvsagt er noen ganger toppledelsen tvunget til å møte behovet for å ta vanskelige beslutninger og ta vanskelige valg. Samtidig er den involvert i ledelsen av daglige aktiviteter. Og dette gir i sin tur kollektivt en viss form til hele strukturen i organisasjonen og påvirker arten og kompleksiteten til problemene og alternativene som oppstår.
Det endelige resultatet avhenger av hvordan ledere styrer hele prosessen med å implementere strategien. I tillegg er det fortsatt noen faktorer som påvirker det:
- deres erfaring og ekspertise;
- leder - nybegynner eller veteran i feltet;
- personlige forhold til andre ansatte;
- ferdigheter for å diagnostisere situasjoner og løse problematiske problemer;
- mellommenneskelige og administrative ferdigheter;
- kreftene og makten de har;
- ledelsesstil;
- å se din rolle i hele prosessen med å implementere strategien.
Basert på forskning er det foreslått fem hovedtilnærminger for å sikre at målet blir realisert. Disse tilnærmingene er valgt på en slik måte at man kan velge fra de enkleste, nåransatte får veiledning, opp til de vanskeligste, når det er nødvendig å forberede spesialister som er i stand til å formulere og implementere strategien selv.
I hver av tilnærmingene spiller lederen en annen rolle og bruker ulike metoder for strategisk ledelse. Tilnærmingene har følgende navn:
- kommando;
- organisasjonsendring;
- samarbeid;
- cultural;
- cressive.
I en teamtilnærming fokuserer lederen på å formulere en strategi ved bruk av streng logikk og analyse. Etter å ha valgt et alternativ bringer lederen oppgavene til de underordnede med klare handlingsinstruksjoner. Denne tilnærmingen bidrar til å fokusere alle handlinger på et strategisk perspektiv.
Organisasjonsendringstilnærmingen fokuserer på å få hele strukturen i organisasjonen til å implementere strategien. Ledere tar utgangspunkt i at strategien i utgangspunktet er riktig formulert. De ser på sin oppgave som å lede organisasjonen mot nye mål.
Samarbeidstilnærmingen forutsetter at lederen er ansvarlig for strategien, samler en gruppe andre ledere for å brainstorme for å formulere og implementere målene.
Cultural styrker samarbeidet ved å bringe inn de lavere nivåene i organisasjonen.
Den tverrgående tilnærmingen forutsetter at lederen er med på å formulere og implementere strategien samtidig.
